Good Mood

myšlenka stručně

už nějakou dobu jste dobrým manažerem velkého oddělení. Řídíte pevnou loď. Pokud je to možné, snížili jste náklady., Ale teď aby přišel dolů (z dostatečně vysoko nad to, že nemáš svobodu diskutovat své moudrosti nebo proveditelnosti) nařizující, že musíte najít dalších 10%, 20% nebo dokonce 30% v administrativní snížení nákladů, odstupné stranou. Prostě nevidíš, jak se to dá udělat.

Další komplikující váš život jsou omezení vašich možností. Protože se nehlásíte přímo generálnímu řediteli, nejste schopni obhajovat změny strategie nebo provádět velkoobchodní směny, jako je offshoring., Ani vaše pokyny vám neumožňují tlačit na velké investice—například do nových technologií-které by vám umožnily nahradit jiná oddělení. Ne, musíte to udělat tvrdě: jedna položka najednou a v krátkém pořadí.

nejste sami. Za posledních 30 let, jsme pracovali v, led, nebo poskytnuta poradenská pomoc mnoho organizací v této situaci—včetně výrobní společnosti, finanční instituce, profesionální služby firmy, high-tech start-ups, nástroje a univerzit., Naše zkušenosti ukazují, že příležitosti ke snížení administrativních nákladů následují podobné vzorce prakticky všude. Lekce, které jsme získali, nemusí vyřešit celý váš problém, ale měli by vám na to dát značný skok.

jakmile začnete váš pátrání po administrativní úspory nákladů, udržet dva klíčové body na paměti:

Nejprve zapomeňte na hledání jednoho nápad, že by radikálně změnit nákladovou strukturu vaší organizace nebo oddělení, čímž se řešení vašeho problému na jeden zátah., (Pokud by taková myšlenka existovala, s největší pravděpodobností by to znamenalo tolik rizika, že by ji organizace nikdy nebyla ochotna realizovat.) Místo toho byste měli v plánu dosáhnout svého cíle kombinací 10 nebo více akcí.

za druhé, stupeň organizačního narušení způsobeného vašimi redukcemi bude obvykle úměrný stupni řezání, který děláte. Proto byste měli přizpůsobit snížení, které sledujete, vašemu cíli úspor. Přírůstkové nápady s minimálním dopadem na ostatní oddělení vám umožní zkrátit až 10% nákladů., Nápady na Redesign nebo reorganizaci často eliminují činnosti s nejnižší hodnotou, které mají mírný dopad na ostatní oddělení, a mohou pomoci snížit výdaje až o 20%. Cross-department a program-eliminace nápady jsou obvykle nutné, když se snažíte o 30% nebo více, ale mají největší potenciál být organizačně rušivé.

dostat se na 10%: přírůstkové nápady

většina oddělení může snížit až 10% nákladů bez změny jejich interakcí se zbytkem organizace. Nejběžnější jsou následující druhy redukcí:

konsolidovat incidenty.,

Pokud snižování nákladů je pro společnost nová, už jsi udělal pryč s většinou uvážení, pohodlí a non-mission-critical výhod a aktivit, jako je letní večírky, lístky události, a úhradu školného. Pokud tomu tak je, nesnažte se více eliminovat-pravděpodobně nemůžete. místo toho se podívejte, zda můžete konsolidovat to, co zbylo. Kombinujte aktivity, jako jsou tréninkové dny a oslavy, do jednotlivých akcí. Kombinujte události napříč různými odděleními. Cross-plán využívání externích zdrojů, jako jsou zařízení nebo školitelů. Budete překvapeni příležitostmi., Například, jeden univerzity stanoveno, že Víkend Rodičů a Návrat domů, byli oba příliš cenné na to, aby eliminovat—ale zjistil, že by to mohlo ušetřit téměř 40% kombinované náklady tím, že drží dvě akce ve stejný víkend.

přijměte personální opatření po splatnosti.

všechny administrativní útvary, včetně těch efektivních, mají nevyřešené personální problémy., To platí i pro ty, kteří prošli předchozími koly snižování nákladů. Poté, co jste vyčerpali společné trik tvrdí, že úspory nákladů tím, že opustí neobsazená pozice neobsazená, měli byste restrukturalizaci pracovních míst méně-než-plně obsazeno lidmi a konfrontovat problém břídilové.

najdete dva typy méně-než-plně zaměstnaní lidé. První je obvykle snadné rozpoznat: tito pracovníci tráví nejvíce času v halách. Organizují kancelářské narozeninové oslavy., Možná, že jejich práci před rokem zjednodušil nový online HR nebo finanční systém a nové povinnosti nebyly nikdy přiděleny. Druhý typ zahrnuje zaměstnance, kteří dělají nepříjemné, ale cenné úkoly a příjemné, ale méně cenné. Jakékoli zvýšení efektivity v bývalé části jejich práce má tendenci být kompenzováno nadměrným zaměřením na druhou. Takový byl případ pro pobočníky v bance, se kterou jsme pracovali před několika lety. Společnost utratila miliony dolarů, čímž se proces prodeje zefektivnil, přesto tržby nerostly., Zjistili jsme, že důstojníci věnoval své uvolněné čas, aby lépe sloužit stávajícím zákazníkům a čtení na nové produkty—ale ne na telefonování zákazníkům a prodeje (což se jim líbilo nejméně). Učili jsme banky nabízejí manažery pobočky na výběr pokaždé, když je provedena racionalizační inovace: buď kombinovat pracovních míst a snížit hlavu, počítat nebo zvýšit pobočky prodejní cíle o odpovídající částku.

Po jednání s méně-než-práce zaměstnanců, budete muset vzít personální opatření, jste s největší pravděpodobností vyhýbal chvíli: ukončení břídilové., Zdá se, že každé oddělení má jeden nebo dva z nich. Manažer ví, že jejich práce nebyla uspokojivá, ale cítí nepříjemně o jejich propouštění—obvykle za zcela pochopitelných důvodů, jako je laskavost („Mary je osobní situace je tak těžké právě teď“) nebo nepříjemnost („zbytek oddělení se bude zlobit, pokud necháme Bill“). Přiznejte to: už víte, kdo jsou tito lidé. Za další dva roky je možná už nebudete moci chránit. Budou o dva roky starší, což jim může ztížit získání srovnatelných pozic jinde., Opravdu jim dnes „zachraňuje“ laskavost?

Někteří manažeři nedokážou řešit tyto problémy, protože vnímané procedurální překážky („HR říká, že musíme dokumentu Fred je nízká výkonnost a projít zkušební dobu—to je prostě příliš mnoho potíží“). Ale můžete najít cesty kolem těchto bariér. Jednou jsme spolupracovali se společností, která dala 94% všech manažerů střední úrovně nejvyšší hodnocení ve svém měřítku během posledního hodnotícího období., Na první, HR oddělení řekl, že stupeň inflace dělal to nemožný pro řešení břídilové, takže prezident divize vzala jiný směr a přezkoumala svou organizační strukturu. Nově definoval všechna pracovní místa manažerů střední úrovně, čímž eliminoval potřebu asi 25% z nich. Protože požadavky na práci byly nové, na hodnocení HR nezáleželo. Vytvořil proces, aby zajistil, že lidé, kteří se nejlépe kvalifikovali pro nová pracovní místa, je dostali; ostatní byli propuštěni.

snižte výdaje na správu oddělení.,

většina administrativních útvarů (zejména těch s více než 20 zaměstnanci) využívá až 20% svých rozpočtů k dohledu a koordinaci svých vlastních činností. Určete, které části vašeho oddělení plní v podstatě stejné úkoly, jaké byly před rokem. Tyto části pravděpodobně nepotřebují úroveň dohledu, kterou kdysi dělali., Na jedné banky, jsme zjistili, že oversupervising pokladníci ve skutečnosti náklady organizace dvojnásob: To musel kompenzovat manažeři a zaplatit za ztracený čas, že úředníci strávil diskutovat s jejich šéfy záležitosti, které by byly řešeny samostatně. Dohledu‘ opravdu cenné role—podporu zaměstnanců a řešení výjimek z normy—může být provedena v méně než čtvrtinu času lidé strávili „dohled.,“Zpravidla byste měli být schopni snížit počet hodin věnovaných dohledu asi o 10% v každém roce, že povinnosti oddělení zůstávají do značné míry nezměněny, pokud došlo k malému obratu. Chcete-li však získat hodnotu z tohoto snížení, musíte zvýšit jednotlivé příspěvky požadované orgány dohledu.

získejte kontrolu nad“ různými “ výdaji.

v některých odděleních jsou to zásoby; v jiných je to telekomunikace nebo počítače. Téměř vždy najdete 15% až 20% výdajů, které nebyly pečlivě spravovány., V jednom obzvlášť do očí bijící příklad, že každé oddělení ve firmě jsme pracovali, byla možnost strávit až $10,000 za rok na kancelářské potřeby a dodávky, bez hledání přímých schválení od nadřízených—dosud výrobní oddělení nemohl dostat schválení prostřednictvím běžné kapitálové proces k nákupu $8,000 mostový jeřáb je potřeba. Brzy se v továrně objevil nový jeřáb s jeho jménem namalovaným na boku: papírnictví & zásoby. Jeho duchovní bratranec-jezdecká sekačka na trávu s názvem psací stroj – byl nalezen v oddělení údržby.

přidržte zvýšení platů.,

ačkoli se tato myšlenka zdá být zřejmá, je obvykle přehlížena. Je to proto, že téměř každý manažer (v mnoha případech nepřesně) věří, že členové jeho oddělení jsou nedostatečně placeni. Obraťte se na HR a zjistěte, kde vaši zaměstnanci stojí vzhledem k trhu. Pokud nejsou pod trhem, zvažte udržení průměrného zvýšení mezd ve vašem oddělení na 1% nebo 2% méně než loňský průměr společnosti.

repose odmítl nápady na úsporu nákladů.,

nakonec se budete chtít podívat zpět do posledních tří rozpočtových cyklů, abyste zjistili, kde vaše oddělení navrhlo návrhy na zvýšení produktivity, které vyžadovaly malé investice. Mohou být odmítnuty kvůli omezením nebo jiným prioritám (to se často stává, například když iniciativy vyžadují programování systémů a zdroje jsou svázány jinde). Nyní je čas tyto myšlenky znovu rozložit.,

dostat se na 20%: redesign nápady

je zřídka možné dosáhnout snížení nákladů o 20%, pokud neodstraníte významnou část pracovního obsahu z oddělení. Nikdy není dobrý nápad pokusit se udělat stejnou práci s 20% méně lidí.

měli Byste se snažit eliminovat jakékoliv práce, pro které náklady překročí hodnotu (aby se nezapomínalo, že to jistě má nějakou hodnotu a že stříhání bude to způsobit určité nepohodlí). Začněte tím, že identifikace a agregaci všech možností ke snížení oddělení pracovní zátěž—i škrty, které budou zachránit jen jedna čtvrtina full-time equivalent (FTE) pozice—a pak distribuovat vaše oddělení je zbývající činnosti mezi menší počet pracovních míst. To vám umožní oddělit rozhodnutí o odstranění úkolů od identity jednotlivců, kteří je provádějí., Pak můžete určit, kteří lidé jsou nejvhodnější pro nová pracovní místa.

odstranit pracovat efektivně, přehodnotit činnosti vašeho oddělení v třemi způsoby:

Promluvte si s vaše protistrany.

jak je pracovní zátěž vašeho oddělení formována jinými skupinami v Organizaci? Je vaší úlohou poskytovat jim například informace nebo zpracovávat nebo ukládat informace, které generují? Zhoršují vaše pracovní vytížení jejich termíny a požadavky?,

pokud ano, náklady mají přiměřenou šanci na překročení hodnoty (na úrovni konsolidované organizace), protože oddělení vyžadující práci přímo nenese náklady. Předpokládáte, že protistrana oceňuje práci dostatečně vysoko, aby ospravedlnila vaše úsilí, ale nemusí tomu tak být. Proto byste měli co nejvíce rozdělit své úsilí-například podle geografie a produktové řady—a poté ověřit, zda je každá část vašeho úsilí oprávněná. Tento přístup může odhalit několik druhů příležitostí, například:

eliminace styků a koordinátorů.,

Tyto pozice byly stanoveny na předpokladu, že dva nebo více skupin nemůže pochopit navzájem dobře funguje dost efektivně komunikovat. Více studií ukázalo, že tento předpoklad je často špatný. Nedávno jsme našli způsob, jak společnost ušetřit více než $600,000 ročně jen tím, že odstraní koordinátory mezi HR a dalšími odděleními ve stejné budově. Koordinátoři byli cenní pro oddělení, jejichž operace byly rozšířeny po celé zemi, ale méně pro ty blízké.

snížení nadměrné úrovně služeb.,

připravujete dlouhé zprávy s komplexními údaji, když záleží pouze na výjimkách nebo když jsou skutečné důsledky odchylek poměrně malé? Připravujete zprávy, které pokrývají krátké časové období nebo jsou dodávány v reálném čase, kdy by delší období nebo pomalejší vykazování uspokojily potřebu stejně dobře?, Jeden klient, který jsme objevili, byl ještě zaměstnává několik plný úvazek prodavače, aby prosít přes denní zprávy a ručně zvýrazněte „důležité“ odchylky dlouho po systémy příslušenství změnil porozumění společnosti, které rozdíly byly dost velké jedno—, negovat potřebu zkoumat 95% z nich. Co bylo horší, asistentka vedoucího pracovníka uznala, že zprávy již nejsou užitečné, a tak je přestala dávat svému šéfovi. A protože neměla žádné znalosti o úsilí potřebném k jejich vytvoření, neoznámila původce zpráv.

změňte proces.,

vnitřní administrativní procesy se často zmrazí-navzdory skutečnosti, že v průběhu času mohou přestat být účinné nebo účinné. Kladení otázek ve čtyřech oblastech vám může pomoci pochopit, zda k tomu došlo ve vašem oddělení a zda můžete odpovídajícím způsobem snížit výdaje:

snížené obchodní požadavky.

Jak se vyvíjely obchodní požadavky od posledního zásadně přepracovaného procesu? Možná se potřeba určitých údajů úplně snížila nebo zmizela. Jak byste tento proces dnes navrhli jinak, abyste vyhověli dnešním potřebám?,

manuální procesy.

kde používáte lidi k opakovanému zpracování formulářů nebo informací, spíše než elektronicky, s malým nebo žádným lidským zásahem?

výjimky z normy.

stojí rutinní 90% položek mnohem méně, než je výjimečných 10%? Co by bylo potřeba udělat s těmi výjimečnými? U velké zdravotní pojišťovny jsme zjistili, že“ čistý “ nárok stojí o 80% méně, než ten, který vyžadoval zvláštní zacházení., Přepracováním formulářů nároků a odstraněním výjimek, na kterých nezáleželo, klient ušetřil více než polovinu nákladů na výjimky.

načasování.

můžete ušetřit peníze posunutím denní doby, týdne nebo měsíce, kdy provádíte určité úkoly? Například, co dělat práci, když je činnost ve vašem oddělení jinak pomalá? Mohlo by to být provedeno efektivněji v dávkách? Existuje skutečný trest spojený s tím, že je k dispozici online za méně hodin dne? Mohly by být úkoly dokončeny efektivněji,pokud by nebyly řešeny na základě prvního, prvního?,

vzdalte se od myšlenkové sady opasků a podvazků.

historicky byli manažeři hodnoceni proti standardu no-surprises. Ti „dobří“ se připravovali na jakékoli nepředvídané události. Odměněním manažerů za ochranu před událostmi s nízkou pravděpodobností a nízkými důsledky však tento standard předvídatelně způsobil nadměrné náklady.

podívejte se, kde utrácíte prostředky, pokud máte šanci, že by mohly vzniknout určité události. Skutečně k událostem v posledních pěti letech nedošlo? Pokud by k nim došlo, byly by trapné, ale ne příliš nákladné?, Pokud jste odpověděli ano na jednu otázku, pravděpodobně ztrácíte tyto zdroje. Příklady opatrnost zbytečná zahrnují vedení podrobných záznamů, když informace, které můžete potřebovat později mohlo být shromažďovány z jiných zdrojů; skladování údajů jen v případě, že někdo v budoucnu by chtěla analyzovat situaci jinak, a udržet data k dispozici on-line na dlouhou dobu (spíše než v záložní úložiště)., Nedávno jsme objevili příležitost snížit náklady na IT společnosti o více než 300 000 dolarů v prvním roce a až 500 000 dolarů ročně do pátého roku, jednoduše změnou zásad ukládání dat, aby lépe vyhovovaly jeho potřebám.

mnoho funkcí zaměstnanců zahrnuje kontrolu a sladění informací poskytovaných z decentralizované operace v terénu. Obvykle, tyto pozice hark zpět do doby, kdy tam bylo mnoho chyb v datech nebo široké odchylky od očekávání., Dokonce i chyby, pokles a očekávání jsou více běžně setkal, většina firem se i nadále věnovat prostředky na kontrolu 100% dat 100% času. Zvažte úplné odstranění přezkumu, jeho provádění méně často nebo kontrolu pouze těch jednotek s historií poskytování špatných dat. Jeden klient rychlého občerstvení vyžadoval každodenní sladění peněžních zůstatků každého ze svých 600 obchodů, i když 99% z nich nemělo chybu za více než rok. Společnost zjistila, že jednou týdně je více než dostačující k zachycení chyb, než způsobí škodu.,

jak se Dostat na 30% nebo Více: Cross-Oddělení a Program-Odstranění Nápady

Jste nepravděpodobné, že najít úspory nákladů ve výši 30% nebo více z vašeho stávajícího rozpočtu tím, že hledá pouze v rámci vašeho oddělení. Budete však překvapeni, čeho můžete dosáhnout tím, že prozkoumáte, jak dobře práce vašeho oddělení odpovídá práci ostatních. (Organizace může být celkově neefektivní, i když je každá skupina v ní efektivní.) Takže pokud je váš cíl 30% nebo více, musíte myslet obecněji.

koordinujte paralelní aktivity.,

mnoho oddělení provádí podobné činnosti nebo nakupuje stejné položky nezávisle, v malém měřítku. V takových případech může koordinace sklízet cenné úspory. Například oddělení často nakupují zásoby bez ohledu na to, co si ostatní objednávají. To brání organizaci používat její kombinovanou kupní sílu ke snížení cen. V jedné společnosti si oddělení objednalo samotné zásoby a vybavení, které ostatní měli nadbytek. Plodné oblasti, zkoumat, patří papír, fotokopírování, osobní počítače (zejména v případě, pouze některé útvary vyžadují nejnovější stroje), a nábytek.,

Tady je jeden příklad koordinace, která slibuje překvapivě velké úspory: Mnoho organizací nedokáží získat podstatné slevy cestování z hotelů, protože nechtějí uznat, že jejich různých oddělení samostatně vyslat zaměstnance na stejných místech. Takové slevy nelze dosáhnout prostřednictvím Travelocity nebo Orbitz nebo prostřednictvím standardních jednání s národní kanceláří hotelového řetězce (pokud vaše společnost není obrovská)., Vyžadují osobní jednání s manažery jednotlivých hotelů, kteří obvykle souhlasí se slevami, pokud tam vaši zaměstnanci společně zůstanou 10 nebo 15 nocí ročně. Často, slevy k dispozici na jednom oddělení nestojí za úsilí vyjednávání požadované – ale když více oddělení koordinovat své úsilí, úspory mohou být velké a relativně snadno získat., Jeden klient nedávno dostal více než 300.000 dolarů ročně v slevy tím, že administrativní asistent věnovat jeden měsíc, aby jednání s místními manažery hotelů, kde zaměstnanci běžně zůstal.

přeneste zátěž na nejefektivnější místo.

Jedním z nejčastějších nářků slyšel během rozpočtového období je „Bychom mohli snížit náklady zde, pokud Oddělení X by se změnit to, co to dělá—ale je má rozpočtové omezení, a tak to nemůžu.“ Ironií je, že rozpočet sezóna je čas, aby se, cross-oddělení obchodní-off, protože to je, když se výdaje mohou být posunuty., Například jeden klient měl 10 lidí—se šíří přes tři oddělení—jejichž jediným úkolem bylo zkontrolovat správnost údajů zaslaných v oblasti prodejních kancelářích. Žádné jediné oddělení nemohlo přesvědčit vedoucího prodeje v terénu, aby se zabýval laxním postojem svých podřízených k jejich údajům. Když byly uznány plné náklady a účtovány zpět do svého oddělení, standardy se změnily.

může být také čas zvážit outsourcingové činnosti nebo pracovní skupiny. Věc pro vyřizování činností in-house obvykle spočívá na úsudku, že podnik má jedinečné potřeby. To může být pravda., Ale vzhledem k tomu, že pokrok v posledních letech administrativních služeb všeho druhu, možná budete chtít, aby otázku, zda vaše potřeby jsou opravdu tak specializované, že byste měli ignorovat potenciální výhody outsourcingu mezd, dávek, správu, nábor, plánování médií, a další funkce. Zkušenosti našich klientů ukazují, že outsourcing může výrazně snížit administrativní náklady-a může zlepšit výkon v tomto procesu.

uvědomte si však, že vaše organizace odmítne jakékoli izolované doporučení týkající se outsourcingu., Lidé budou protestovat proti břemenu vytvoření smlouvy, vyslovit obavy z důvěrnosti a tak dále. Ale když je současně prezentováno několik příležitostí, organizace mají tendenci být ochotnější čelit jednorázovému nepohodlí a podniknout kroky.

odstranit duplicitní analýzu.

Když jedno oddělení nakoupí zboží z jiného oddělení pomocí vnitropodnikové ceny, stejné „prodej“, mohou být zaznamenány, analyzovány a posuzovány tolik jako pět samostatných oddělení (kupující, prodávající, přepravce, zajištění kvality, a finance/účetnictví)., Ve většině případů lze celému analytickému úkolu přiřadit jediné neutrální oddělení.

Zde je další příklad: Mnoho firem má více oddělení analyzovat stejné události (jako hlavní představení produktu nebo propagační akce pro spotřebitelské produkty společnosti) z více úhlů (marketing, prodej, výroba), na každém oddělení pracují nezávisle na sobě. Protože každý z nich se cítí zodpovědný za poskytování komplexní analýzy, většina práce na základní úrovni je duplikována., Nejúčinnější a nejúčinnější společnosti provádějí jediné koordinované úsilí, ve kterém je jedno oddělení pověřeno analýzou události a začleněním vstupů z jiných klíčových oddělení.

Eliminujte schůzky a fóra s nízkou hodnotou.

víme o jedné společnosti, kde jsou první tři až čtyři vrstvy řízení prakticky paralyzovány 20% času-tedy jeden celý den každý týden, o tom, co zaměstnanci ruefully označují jako “ Pondělí setkání.,“

Pokud máte pocit, podobně paralyzovaný, zvážit uspořádání cross-oddělení audit všech pravidelně naplánované schůzky zjistit, které z nich mohou být repurposed, konsolidované, nebo odstraněny. Na jeden profesionální služby firmy, jako je audit významně snižuje čas, který jeho nejrušnější a nejvíce cenné zaměstnance (manažery) strávil v jednání, čímž se zvyšuje jejich produktivních hodin (čas věnovaný režie účet týmy a sleduje nové klienty) o 20%.

restrukturalizovat nebo omezit činnosti napříč odděleními.,

pokud lovíte úspory ve výši 30% nebo více, možná budete muset napadnout i ty nejposvátnější krávy-a můžete být příjemně překvapeni výsledkem. Jeden profesionální služby společnosti, která si dlouhodobě zakládá na nájem a rozvoj nejlepší talent byl ochotny změnit svůj přístup k dotazování, výběru a řízení výkonnosti svých pracovníků. Ale účtovatelné hodiny spotřebované těmito činnostmi byly prostě příliš početné na to, aby je ignorovaly. Rozsáhlý přezkum ukázal, že většina souvisejících personálních papírování přidala k časové zátěži, ale nezlepšila výsledky., Dále, v procesu najímání, tři rozhovory nejlepších tazatelů přesněji předpovídaly případný úspěch kandidáta s firmou než až šest rozhovorů méně kvalifikovaných tazatelů. Společnost restrukturalizovala tyto činnosti s ohledem na to, co se dozvěděla, a to jak snížení hodin strávených na nich, tak zvýšení spokojenosti a výkonu zaměstnanců.

odstranění programů.,

Pokud nemůžete dosáhnout cíle úspor prostřednictvím výše popsaných akcí, budete muset učinit bolestivý krok a doporučit, aby byly sníženy celé úkoly nebo programy prováděné vaším oddělením. (Je zřejmé, že byste měli začít s nejméně cennými.) Zatímco konečná rozhodnutí budou vyžadovat vstup jiných oddělení, můžete sestavit seznam možností., Určit, které programy zahrnují neobvyklé množství práce na podporu části společnosti (například určité produktové řady, regionu, nebo zákaznického segmentu), který je nerentabilní nebo méně ziskové, než společnost průměru.

snižte zátěž, kterou kladete na ostatní.

nakonec byste měli hledat příležitosti, abyste ostatním oddělením řekli, jak na vás dohlížejí. Budete muset zpochybnit své předpoklady. Stejně jako ostatní skupiny pravděpodobně nebudou vědět, kdy načítají další práci, je nepravděpodobné, že byste věděli, kdy jim děláte totéž., Zeptejte se jich, kde se cítí podvedeni, a řekněte jim, kde byste byli ochotni žít s méně. Koneckonců, v případě, že organizace je pravda, cílem je snížit celkové náklady na stanovenou peněžní částku nebo procento, nějaké low-snížení bolesti v jednom oddělení předchází což odpovídá hodnotě, ale potenciálně vyšší-snížení bolesti, že organizace by se jinak třeba uložit—je možné na vašem oddělení.

snížení administrativních nákladů o 10%, nebo 20%, nebo 30% je skličující úkol, ale vzít srdce. Pokud začnete hned a budete se s ním držet, najdete dostatek nápadů—a těch správných—k dosažení vašeho cíle.,

zkušenosti i výzkum naznačují, že generování nápadů se zlepšuje prostřednictvím více iterací. Takže i když vaše doporučení nejsou splatná po dobu jednoho měsíce nebo déle, měli byste dnes identifikovat nápady, které by mohly splnit celý cíl. Odložte je na dva nebo tři dny a opakujte proces. Zjistíte, že nápady se zlepšují pokaždé, když to uděláte, protože uvidíte nové možnosti a objevíte omezení vašich dřívějších nápadů.

ujistěte se, že splníte celý cíl s každou iterací., Přirozenou tendencí, vzhledem k nepříjemnosti úkolu, bude říci: „dnes nemám dost nápadů,ale příště mezeru uzavřu.“V důsledku toho nedosáhnete svého konečného cíle až těsně před termínem-a mnoho z vašich nápadů nebude velmi dobré. Jediná věc horší, než být nucen osobně provádět administrativní snižování nákladů je nucena realizovat ty víš, že budete litovat za měsíc.