“ Siew Tian, proč nepromluvíte? Vím, že máte co říct, a neříkáte to, “ jemně pošťouchnu juniorskou manažerku v Indonésii. Několik měsíců jsme spolupracovali na různých projektech, takže vím, čeho je schopna. Je chytrá, její klientská služba nemá obdoby a neustále se snaží učit., Přesto, když její generální ŘEDITEL vstoupí do místnosti, konkrétně usilovat o zpětnou vazbu, ve své odborné oblasti, jsem se opět dívat se jí zmenšit z toho jasné, odchozí kreativní profesionální podřízených, kteří mluví v pečlivě formulovaný, formální podmínky.
má Siew Tian problémy se sebevědomím? Možná trochu. Skutečným viníkem je však kulturní fenomén toho, jak se moc používá způsobem endemickým pro její region. V mnoha asijských korporacích, toto vyjádření moci dupe na víceúrovňové vztahy a otevřenou komunikaci potřebnou pro inovace., Když podniky nedokážou řešit problémy s mocí, zůstávají zranitelné vůči selhání.
Profesor Geert Hofstede nazývá fenomén “ vzdálenost výkonu.“Co dělá to zvláště důležité v Asii? Vzdálenost moci je míra, do které méně mocní členové institucí a organizací akceptují, že moc je distribuována nerovnoměrně. Ve velmi vysokých kulturách silové vzdálenosti, osoba nižší úrovně se neochvějně odloží na osobu vyšší úrovně, a cítit se s tím relativně v pořádku, protože je to přirozený řád., Vyšší úroveň osoba přijímá tuto pravdu, jakož-nebo metes ven důsledky pro nedodržení. V úsporném vzdálenost kultur, každý očekává, že bude poslouchat bez ohledu na hodnost nebo pozadí, a odmítají lídry, kterým vnímají jako autokratický nebo povýšeně.
pojem platí v jakékoli komunitě, od zemí po společnosti až po komunity až po rodiny-kdekoli jsou dva nebo více lidí. Vedení shora dolů existuje všude., Co je power vzdálenost v Asijské podniky, zvláštní, je, že tento aspekt firemní kultura je zakořeněna v hluboce zakořeněné hodnoty, ve větších kultury, který dělá to mnohem těžší posun.
Vezměte například Malajsii. Má nejvyšší výkonovou vzdálenost jakékoli země na světě: ohromující 104 na Hofstede srovnávacím indexu vzdálenosti výkonu. Toto extrémní rozdělení moci sahá až ke společnému dědictví malajského feudálního systému a vlivu Britů., Jako výsledek, Malajsky kultury je velmi uctivý komplexní, diferencovaná systém s názvem třídy a untitled „prostí občané“, a má tendenci, aby zaručovala moc, aby ti na vrcholu organizace.
zatímco Malajsie je nejextrémnějším příkladem, v regionu je sotva sama. Rychlá kontrola power distance index ostatními zeměmi v regionu ukazuje vysoké úrovni stejně: viz index výsledky pro Filipíny (velmi blízko horní části grafu na 94), Indonésie (vysoká 78), těsně následovaný Singapurem (74)., Naopak, Nový Zéland má velmi nízký index 22 a na seskupení států a v blízkosti Skandinávii jsou také velmi nízké: Dánsko (18), Švédsko a Norsko (31). Spojené státy jsou někde mezi 40.
jaký vliv má energetická vzdálenost na to, jak korporace skutečně fungují? Výkonným trenér, který pracuje v Malajsii, Indonésii, Singapuru a na Filipínách to vysvětluje takto: „Senior-úrovni lidí dostat žádné informace, a věří, že nemají co vylepšit, a junior úrovni lidé nemají přinést nápady dopředu. Za těchto podmínek je těžké inovovat.,“Samozřejmě se jedná o zobecnění. V každé kultuře jsou lidé různých osobností, pozadí, a zkušenosti. Ale kdykoli se zeptám, zda se v Organizaci hraje vzdálenost napájení, vždycky dostanu hlasité ano.
kdo vlastní hlavolam o energetické vzdálenosti? Všichni, samozřejmě. Ale to je jeden případ, kdy změna musí začít nahoře. Jeden výkonný, frustrovaný tím, že jeho organizace trvá na tom, že zacházet s ním jako královna, stěžuje si, že nemůže dostat je, aby změnili, „řekl jsem jim čas, aby přišel za mnou s nápady — dveře jsou vždy otevřené! Prostě musí zaklepat!,“Ale tento přístup je příliš velký skok. Zde je to, co jsme zjistili, že funguje:
- sdělte svůj záměr. Vyjasněte si, co chcete, ne prostřednictvím ediktů, ale prostřednictvím rozhovorů. Věnujte pozornost tomu, jak na vás reagují ostatní. Začnou nebo přestanou mluvit, když vstoupíte do místnosti? Souhlasí s tím, co víte, že je hloupý nápad nebo nepřiměřený požadavek? Jaké následné kroky můžete poskytnout v těch okamžicích pravdy?
- přijmout opatření. Chovej se, jako bys to myslel vážně. Naplánujte plán jako u jakékoli jiné iniciativy pro změnu., Například změňte mysl klíčových vlivných osob a použijte jejich vztahovou sílu ke změně ostatních. Zastavte vysílání a začněte přijímat.
- vyhledejte zpětnou vazbu. Určete kolegu, který vám poskytne zpětnou vazbu o vašich postojích, chování a činnostech. Ještě lepší je otevřít rozhovor s mnoha lidmi. Získejte 360.
- Nedovolte, aby vás zpětný chod dostal mimo trať. Přijměte, že jste člověk a že je to těžká změna.
- zapojte HR a vytvořte příležitosti pro ostatní, aby se naučili mluvit. Nejde jen o tebe., Jiní v Organizaci potřebují podporu, která mění jejich chování vůči otevřenosti.
- jmenovat ombudsmana. Aby mohli členové organizace s nižším výkonem vstát, budou potřebovat pomoc. Vytvořte pro ně partnera, který může vyjednat toe-to-toe s jednotlivci vyšší úrovně.
kdo se dobrovolně nebo snadno vzdá moci? Pouze ti, kteří jsou motivováni dlouhou hrou buď pro blaho svých společností, nebo pro společnosti, které jejich děti zdědí, nebo obojí., Ti, kteří se domnívají, že si mohou dovolit status quo, musí zvážit, že Asijské růstu je přilákání vysoce konkurenční, založené na výkonnosti společnosti od zbytku světa, který bude dělat vše, co je v jejich silách uspět.
