Good Mood

la Idea en resumen

usted ha sido un buen gerente de un departamento grande desde hace algún tiempo. Has manejado un barco apretado. Cuando es posible, ha reducido los costos., Pero ahora una orden ha caído (desde lo suficientemente alto como para no tener la libertad de debatir su sabiduría o viabilidad) decretando que debe encontrar un 10%, 20% o incluso 30% adicional en reducciones de costos administrativos, dejando de lado la indemnización. Simplemente no ves cómo se puede hacer.

complicar aún más su vida son las limitaciones en sus elecciones. Debido a que no reportas directamente al CEO, no estás en posición de abogar por cambios de estrategia o perseguir cambios mayoristas como la deslocalización., Sus instrucciones tampoco le permiten impulsar grandes inversiones—en nueva tecnología, por ejemplo—que le permitan reemplazar a otros departamentos. No, tienes que hacer esto de la manera difícil: un artículo a la vez y en poco tiempo.

no estás solo. En los últimos 30 años, hemos trabajado, dirigido o proporcionado asistencia de consultoría a numerosas organizaciones en esta situación, incluidas empresas manufactureras, instituciones financieras, empresas de servicios profesionales, empresas de nueva creación de alta tecnología, servicios públicos y universidades., Nuestra experiencia demuestra que las oportunidades de reducción de costos administrativos siguen pautas similares prácticamente en todas partes. Las lecciones que hemos recogido pueden no resolver todo su problema, pero deberían darle un salto sustancial en él.

al comenzar su búsqueda de ahorros de costos administrativos, tenga en cuenta dos puntos clave:

primero, olvídese de encontrar una sola idea que cambiaría radicalmente la estructura de costos de su organización o departamento, resolviendo así su problema de una sola vez., (Si esa idea existiera, probablemente entrañaría tanto riesgo que la organización nunca estaría dispuesta a aplicarla.) En su lugar, usted debe planear para alcanzar su meta con una combinación de 10 o más acciones.

en segundo lugar, el grado de interrupción de la organización causada por sus reducciones generalmente será proporcional al grado de corte que realice. Por lo tanto, debe adaptar las reducciones que persigue a su objetivo de ahorro. Las ideas incrementales con un impacto mínimo en otros departamentos pueden permitirle recortar hasta el 10% de los costos., Las ideas de rediseño o reorganización a menudo eliminan las actividades de menor valor, con un impacto moderado en otros departamentos, y pueden ayudar a reducir los gastos hasta en un 20%. Las ideas de eliminación entre departamentos y programas generalmente son necesarias cuando se apunta al 30% o más, pero tienen el mayor potencial para ser perturbadoras desde el punto de vista organizacional.

llegar al 10%: ideas incrementales

La mayoría de los departamentos pueden reducir hasta el 10% de los costos sin cambiar sus interacciones con el resto de la organización. Los siguientes tipos de reducciones son los más comunes:

consolidar incidentales.,

a menos que la reducción de costos sea nueva para la compañía, ya ha eliminado la mayoría de las ventajas y actividades discrecionales, de comodidad y que no son críticas para la misión, como fiestas Navideñas, boletos para eventos y reembolso de matrícula. Si ese es el caso, no intente eliminar más, probablemente no pueda. en su lugar, vea si puede consolidar lo que queda. Combine actividades como días de entrenamiento y celebraciones en eventos individuales. Combine eventos en varios departamentos. Programar el uso de recursos externos, como instalaciones o capacitadores. Te sorprenderán las oportunidades., Por ejemplo, una universidad determinó que el fin de semana de los padres y el regreso a casa eran demasiado valiosos para eliminarlos, pero descubrió que podría ahorrar cerca del 40% del costo combinado al celebrar los dos eventos en el mismo fin de semana.

tomar las acciones de personal atrasadas.

todos los departamentos administrativos, incluidos los eficientes, tienen problemas de personal sin resolver., Eso es cierto incluso para aquellos que han pasado por rondas anteriores de reducción de costos. Después de haber agotado la estratagema común de reclamar ahorros de costos al dejar puestos vacantes sin llenar, debe reestructurar los puestos de trabajo de cualquier persona menos que totalmente ocupada y enfrentar el problema de los que tienen un rendimiento inferior.

Usted encontrará dos tipos de menos-que-totalmente-la gente ocupada. El primero suele ser fácil de detectar: estos trabajadores pasan la mayor parte del tiempo en los pasillos. Organizan las fiestas de cumpleaños de la oficina., Tal vez sus trabajos fueron simplificados por el nuevo sistema de recursos humanos o finanzas en línea hace un año, y nunca se asignaron nuevas funciones. El segundo tipo incluye a los empleados que realizan tanto tareas desagradables pero valiosas como tareas agradables pero menos valiosas. Cualquier aumento de la eficiencia en la primera parte de su trabajo tiende a ser compensado por un enfoque excesivo en el segundo. Tal fue el caso de los oficiales de sucursal en un banco con el que trabajamos hace unos años. La compañía había gastado millones de dólares haciendo que el proceso de ventas fuera más eficiente, pero las ventas no crecieron., Descubrimos que los oficiales dedicaban su tiempo libre a servir mejor a los clientes existentes y leer sobre nuevos productos, pero no a llamar a los clientes y vender (lo que menos disfrutaban). Enseñamos al banco a ofrecer a los gerentes de sucursal una opción cada vez que implementaba una innovación que ahorraba mano de obra: combinar puestos de trabajo y reducir el número de empleados o aumentar los objetivos de ventas de la sucursal en una cantidad proporcional.

después de tratar con sus empleados menos que ocupados, tendrá que tomar la acción de personal que probablemente ha estado evitando durante un tiempo: terminar con los de bajo rendimiento., Cada departamento parece tener uno o dos de ellos. El gerente sabe que su trabajo no ha sido satisfactorio, pero se siente incómodo al despedirlos, generalmente por razones completamente comprensibles, como amabilidad («la situación personal de Mary es tan difícil en este momento») o desagrado («el resto del departamento se molestará si dejamos ir a Bill»). Admítelo: ya sabes quiénes son estas personas. En dos años más, es posible que no pueda protegerlos por más tiempo. Serán dos años mayores, lo que puede dificultar que obtengan puestos comparables en otros lugares., ¿»Salvarlos» hoy realmente les está haciendo un favor?

algunos gerentes no abordan estos problemas debido a las barreras de procedimiento percibidas («recursos humanos dice que tenemos que documentar el bajo rendimiento de Fred y pasar por un período de prueba, es demasiado complicado»). Pero puedes encontrar maneras de sortear esas barreras. Una vez trabajamos con una empresa que había otorgado al 94% de todos los gerentes de nivel medio la calificación más alta en su escala durante su período de evaluación más reciente., Al principio, el Departamento de recursos humanos dijo que la inflación de grados hacía imposible abordar a los que tenían un rendimiento inferior, por lo que el presidente de la división tomó un rumbo diferente y volvió a examinar la estructura de su organización. Redefinió todos los puestos de trabajo de los gerentes de nivel medio, eliminando la necesidad de alrededor del 25% de ellos. Debido a que los requisitos del trabajo eran nuevos, las calificaciones de Recursos Humanos pasadas no importaron. Creó un proceso para asegurar que las personas mejor calificadas para los nuevos trabajos los obtuvieran; los demás fueron liberados.

reducir el gasto en gestión del departamento.,

La mayoría de los departamentos administrativos (especialmente aquellos con más de 20 empleados) utilizan hasta el 20% de sus presupuestos para supervisar y coordinar sus propias actividades. Determine qué partes de su departamento están realizando esencialmente las mismas tareas que hace un año. Esas partes probablemente no necesitan el nivel de supervisión que una vez lo hicieron., En un banco, descubrimos que el exceso de supervisión de los cajeros en realidad le costaba a la organización el doble: tenía que compensar a los gerentes y pagar por el tiempo perdido que los cajeros dedicaban a discutir con sus jefes asuntos que podrían haberse manejado de forma independiente. Los roles verdaderamente valiosos de los supervisores-alentar a los empleados y lidiar con excepciones a la norma—podrían desempeñarse en menos de una cuarta parte del tiempo que las personas pasaron «supervisando».,»Como regla general, debe ser capaz de reducir el número de horas dedicadas a la supervisión en aproximadamente un 10% cada año que las funciones del departamento permanecen en gran medida sin cambios, siempre y cuando haya habido poca rotación. Pero para obtener valor de esta reducción, debe aumentar las contribuciones individuales requeridas de los supervisores.

obtener el control de los gastos «varios».

en algunos departamentos, son suministros; en otros, son telecomunicaciones o computadoras. Casi siempre se puede encontrar del 15% al 20% del gasto que no se ha administrado de cerca., En un ejemplo particularmente atroz, a cada departamento de una compañía con la que trabajamos se le permitió gastar hasta 1 10,000 al año en papelería y suministros sin buscar la aprobación directa de los superiores; sin embargo, el Departamento de fabricación no pudo obtener la aprobación a través del proceso de capital normal para comprar la grúa aérea de $8,000 que necesitaba. Pronto, una nueva grúa apareció en la fábrica con su nombre pintado en el lateral: Stationery & Supplies. Su primo espiritual—una cortadora de césped llamada máquina de escribir—fue encontrado en el Departamento de mantenimiento.

Mantenga los aumentos salariales.,

aunque esta idea parece obvia, generalmente se pasa por alto. Esto se debe a que casi todos los gerentes (incorrectamente, en muchos casos) creen que los miembros de su departamento están mal pagados. Consulte con recursos humanos para ver dónde están sus empleados en relación con el mercado. Si no están por debajo del mercado, considere mantener el aumento salarial promedio en su departamento a 1% o 2% menos que el promedio de la compañía del año pasado.

volver a proponer ideas de ahorro de costes rechazadas.,

finalmente, querrá mirar hacia atrás a través de los últimos tres ciclos presupuestarios para descubrir dónde su departamento propuso sugerencias para mejorar la productividad que requerían pequeñas inversiones. Pueden haber sido rechazadas debido a limitaciones u otras prioridades (esto sucede a menudo, por ejemplo, cuando las iniciativas requieren programación de sistemas y sus recursos están atados a otros lugares). Ahora es el momento de volver a proponer esas ideas.,

llegar al 20%: ideas de rediseño

rara vez es posible lograr reducciones de costos del 20% a menos que elimine una parte significativa del contenido del trabajo del departamento. Nunca es una buena idea intentar hacer el mismo trabajo con un 20% menos de personas.

debe esforzarse por eliminar cualquier trabajo por el que el costo exceda el valor (teniendo en cuenta que seguramente tiene algún valor y que cortarlo causará cierta cantidad de incomodidad). Comience por identificar y agregar todas las oportunidades para reducir la carga de trabajo del Departamento, incluso los recortes que ahorrarán solo una cuarta parte de un puesto equivalente a tiempo completo (FTE), y luego redistribuya las actividades restantes de su departamento entre el menor número de empleos. Esto le permitirá separar la decisión de eliminar tareas de la identidad de las personas que las llevan a cabo., A continuación, puede determinar qué personas son las más adecuadas para los nuevos puestos de trabajo.

Para eliminar eficazmente el trabajo, repensar las actividades de su departamento en tres formas:

Hable con sus contrapartes.

¿Cómo se configura la carga de trabajo de su departamento por otros grupos de la organización? ¿Su función es proporcionarles información, por ejemplo, o procesar o almacenar la información generada por ellos? ¿Sus plazos y requisitos exacerban su carga de trabajo?,

de ser así, el costo tiene una probabilidad razonable de exceder su valor (a nivel de la organización consolidada), porque el departamento que requiere el trabajo no asume directamente el costo. Asumes que la contraparte valora el trabajo lo suficientemente alto como para justificar tus esfuerzos, pero puede que no sea el caso. Por lo tanto, debe desglosar sus esfuerzos tanto como sea posible, por ejemplo, por geografía y línea de productos, y luego verificar que cada parte de su esfuerzo esté justificada. Este enfoque puede revelar varios tipos de oportunidades, tales como:

eliminando enlaces y coordinadores.,

estas posiciones se establecieron en el supuesto de que dos o más grupos no pueden entender las funciones del otro lo suficientemente bien como para comunicarse eficientemente. Múltiples estudios han demostrado que esta suposición a menudo es errónea. Recientemente encontramos una manera para que una empresa ahorre más de 6 600,000 al año simplemente eliminando coordinadores entre recursos humanos y otros departamentos en el mismo edificio. Los coordinadores eran valiosos para los departamentos cuyas operaciones estaban repartidas por todo el país, pero no tanto para los departamentos cercanos.

reduciendo los niveles de servicio excesivos.,

¿prepara informes largos con datos completos cuando solo importan las excepciones o cuando las verdaderas consecuencias de las variaciones son bastante pequeñas? ¿Prepara informes que cubren períodos cortos de tiempo o se entregan en tiempo real, cuando períodos más largos o informes más lentos satisfarían la necesidad también?, Descubrimos que un cliente todavía empleaba a varios empleados de tiempo completo para examinar informes diarios y resaltar manualmente variaciones «importantes» mucho después de que una mejora de los sistemas hubiera cambiado la comprensión de la empresa de qué variaciones eran lo suficientemente grandes como para importar, negando la necesidad de examinar el 95% de ellas. Lo que era peor, la asistente de un alto ejecutivo reconoció que los informes ya no eran útiles, por lo que había dejado de dárselos a su jefe. Y como no tenía conocimiento del esfuerzo requerido para crearlos, no había notificado a los autores de los informes.

Cambiar el proceso.,

a menudo, los procesos administrativos internos se congelan, a pesar de que, con el tiempo, pueden dejar de ser eficientes o eficaces. Hacer preguntas en cuatro áreas puede ayudarlo a comprender si esto ha ocurrido en su departamento y si puede reducir los gastos en consecuencia:

reducción de los requisitos comerciales.

¿Cómo han evolucionado los requisitos del negocio desde la última vez que rediseñó fundamentalmente el proceso? Tal vez la necesidad de ciertos datos haya disminuido o desaparecido por completo. ¿Cómo diseñaría el proceso de manera diferente hoy, para satisfacer las necesidades de hoy?,

procesos manuales.

¿Dónde se utiliza a las personas para procesar formularios o información de forma repetitiva, en lugar de hacerlo electrónicamente, con poca o ninguna intervención humana?

Excepciones a la norma.

¿el 90% rutinario de los artículos cuesta mucho menos de manejar que el excepcional 10%? ¿Qué se necesitaría para acabar con los excepcionales? En una gran aseguradora de salud, encontramos que un reclamo» limpio » cuesta un 80% menos de procesar que uno que requiere un manejo especial., Al rediseñar sus formularios de reclamación y eliminar excepciones que no importaban, el cliente ahorró más de la mitad del costo de las excepciones.

Timing.

¿podría ahorrar dinero cambiando la hora del día, la semana o el mes en que realiza ciertas tareas? Por ejemplo, ¿Qué tal hacer el trabajo cuando la actividad en su departamento es lenta? ¿Podría hacerse de manera más eficiente en lotes? ¿Existe una penalización real por estar disponible en línea durante menos horas del día? ¿Podrían completarse las tareas de manera más eficiente si no se abordaran por orden de entrada o de salida?,

Aléjate de la mentalidad de cinturón y tirantes.

históricamente, los gerentes fueron evaluados contra el estándar sin sorpresas. Los» buenos » preparados para cualquier contingencia. Sin embargo, al recompensar a los gerentes por proteger contra eventos de baja probabilidad y baja consecuencia, esta norma ha producido costos excesivos previsiblemente.

eche un vistazo a dónde gasta recursos en la remota posibilidad de que ciertos eventos puedan surgir. ¿No han ocurrido realmente los acontecimientos en los últimos cinco años? Si ocurrieran, ¿serían embarazosos pero no muy costosos?, Si ha respondido sí a cualquiera de las preguntas, probablemente esté desperdiciando esos recursos. Ejemplos de exceso de precaución incluyen mantener registros detallados cuando la información que podría necesitar más tarde podría ser recopilada de otras fuentes; almacenar datos en caso de que alguien en el futuro quiera analizar la situación de manera diferente; y mantener los datos disponibles en línea durante largos períodos (en lugar de en el almacenamiento de copia de seguridad)., Recientemente descubrimos una oportunidad para reducir los costos de TI de una empresa en más de 3 300,000 en el primer año y hasta 5 500,000 al año en el quinto año, simplemente cambiando sus políticas de almacenamiento de datos para adaptarse mejor a sus necesidades.

muchas funciones del personal entrañan el examen y la conciliación de la información proporcionada por una operación descentralizada sobre el terreno. Por lo general, estas posiciones se remontan a una época en la que había muchos errores en los datos o grandes variaciones de las expectativas., Incluso a medida que los errores disminuyen y las expectativas se cumplen de manera más rutinaria, la mayoría de las empresas continúan dedicando recursos a verificar el 100% de los datos el 100% del tiempo. Considere eliminar la revisión por completo, realizarla con menos frecuencia o verificar solo aquellas unidades con un historial de suministro de datos incorrectos. Un cliente de comida rápida requería conciliaciones diarias de los saldos de caja de cada una de sus 600 tiendas, a pesar de que el 99% de ellas no había tenido un error en más de un año. La compañía descubrió que una vez a la semana era más que suficiente para detectar errores antes de que hicieran ningún daño.,

llegar al 30% o más: ideas de eliminación entre departamentos y programas

es poco probable que encuentre ahorros de costos del 30% o más de su presupuesto existente al buscar únicamente dentro de su departamento. Sin embargo, se sorprenderá de lo que puede lograr al investigar qué tan bien encaja el trabajo de su departamento con el de los demás. (Una organización puede ser ineficiente en total, incluso si cada grupo dentro de ella es eficiente.) Así que si su objetivo es 30% o más, usted debe pensar más ampliamente.

coordinar actividades paralelas.,

muchos departamentos realizan actividades similares o compran los mismos artículos de forma independiente, a pequeña escala. En esos casos, la coordinación puede generar ahorros valiosos. Por ejemplo, los departamentos a menudo compran suministros sin tener en cuenta lo que otros están pidiendo. Esto impide que la organización utilice su poder adquisitivo combinado para reducir los precios. En una empresa, un departamento ordenó los mismos suministros y equipos que otros tenían en exceso. Las áreas fructíferas para examinar incluyen papel, fotocopias, computadoras personales (particularmente si solo algunos departamentos requieren las máquinas más nuevas) y muebles.,

Aquí hay un ejemplo de coordinación que promete ahorros sorprendentemente grandes: muchas organizaciones no obtienen descuentos sustanciales de viajes de los hoteles, porque no reconocen que sus diversos departamentos envían personal por separado a los mismos lugares. Estos descuentos no se pueden lograr a través de Travelocity u Orbitz, o a través de negociaciones estándar con la Oficina Nacional de la cadena hotelera (a menos que su empresa sea enorme)., Requieren una negociación de persona a persona con los gerentes de los hoteles individuales, que generalmente aceptarán tarifas con descuento si sus empleados se quedan allí colectivamente 10 o 15 noches al año. A menudo, los descuentos disponibles para cualquier Departamento no valen la pena el esfuerzo de negociación requerido, pero cuando varios departamentos coordinan sus esfuerzos, los ahorros pueden ser grandes y relativamente fáciles de obtener., Un cliente recientemente obtuvo más de 3 300,000 al año en descuentos al tener un asistente administrativo dedicado un mes a negociar con los gerentes locales de los hoteles donde los empleados se alojaban habitualmente.

desplace la carga a la ubicación más eficiente.

uno de los lamentos más comunes que se escuchan durante la temporada de presupuesto es «podríamos reducir los costos aquí si el Departamento X cambiara lo que está haciendo, pero tiene restricciones presupuestarias, por lo que no puede»., Por ejemplo, un cliente tenía 10 personas—repartidas en tres departamentos—cuyo único trabajo era verificar la exactitud de los datos enviados por las oficinas de ventas de campo. Ningún departamento podía persuadir al jefe de ventas de campo para que abordara la actitud laxa de sus subordinados hacia sus datos. Cuando el costo total fue reconocido y cargado de nuevo a su departamento, los estándares cambiaron.

También puede ser el momento de considerar la externalización de actividades o grupos de trabajo. El caso para el manejo de las actividades internas generalmente se basa en el juicio de que la empresa tiene necesidades únicas. Eso puede ser cierto., Pero teniendo en cuenta los avances en los últimos años por los proveedores de servicios administrativos de todo tipo, es posible que desee preguntarse si sus necesidades son realmente tan especializadas que debe ignorar los beneficios potenciales de la subcontratación de nómina, gestión de beneficios, reclutamiento, planificación de medios y otras funciones. La experiencia de nuestros clientes muestra que la externalización puede reducir significativamente los costos administrativos y puede mejorar el rendimiento en el proceso.

reconozca, sin embargo, que su organización rechazará cualquier recomendación aislada sobre la externalización., La gente se opondrá a la carga de crear un contrato, expresará temores sobre la confidencialidad, y así sucesivamente. Pero cuando se presentan varias oportunidades simultáneamente, las organizaciones tienden a estar más dispuestas a enfrentar el malestar de una sola vez y tomar medidas.

elimine el análisis duplicado.

cuando un departamento compra artículos de otro Departamento utilizando precios de Transferencia, la misma» Venta » puede ser registrada, analizada y revisada por hasta cinco departamentos separados (el comprador, el vendedor, el transportista, control de calidad y finanzas/contabilidad)., En la mayoría de los casos, a un solo Departamento neutral se le puede asignar toda la tarea analítica.

Este es otro ejemplo: muchas empresas tienen varios departamentos que analizan el mismo evento (como una introducción importante de productos o un evento promocional para una empresa de productos de consumo) desde múltiples ángulos (marketing, ventas, fabricación), con cada departamento trabajando de forma independiente. Debido a que cada uno se siente responsable de proporcionar un análisis exhaustivo, gran parte del trabajo a nivel de base se duplica., Las empresas más eficaces y eficientes realizan un esfuerzo único y coordinado en el que un departamento se encarga de analizar el evento e incorporar las aportaciones de otros departamentos clave.

elimine las reuniones y foros de bajo valor.

sabemos de una empresa donde las tres o cuatro capas superiores de la administración están prácticamente paralizadas el 20% del tiempo, es decir, un día completo cada semana, en lo que los empleados se refieren tristemente como «reunión el lunes.,»

si se siente paralizado de manera similar, considere organizar una auditoría entre departamentos de todas las reuniones programadas regularmente para averiguar cuáles pueden reutilizarse, consolidarse o eliminarse. En una empresa de servicios profesionales, dicha auditoría redujo significativamente el tiempo que sus empleados más activos y valiosos (los ejecutivos de cuentas) pasaban en reuniones, aumentando así sus horas productivas (tiempo dedicado a dirigir equipos de cuentas y perseguir nuevos clientes) en un 20%.

reestructurar o recortar las actividades interdepartamentales.,

si estás buscando ahorros del 30% o más, es posible que tengas que desafiar incluso a las vacas más sagradas, y puede que te sorprenda gratamente el resultado. Una empresa de servicios profesionales que se enorgullecía de contratar y desarrollar a los mejores talentos era reacia a cambiar su enfoque para entrevistar, seleccionar y administrar el desempeño de su personal. Pero las horas facturables consumidas por tales actividades eran simplemente demasiado numerosas para ignorarlas. Una revisión exhaustiva reveló que la mayoría de los documentos relacionados con los recursos humanos aumentaron la carga de tiempo, pero no mejoraron los resultados., Además, en el proceso de contratación, tres entrevistas realizadas por los mejores entrevistadores predijeron con mayor precisión el éxito final de un candidato con la empresa que hasta seis entrevistas realizadas por entrevistadores menos calificados. La empresa reestructuró estas actividades a la luz de lo que había aprendido, tanto disminuyendo las horas dedicadas a ellas como aumentando la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

Eliminar programas.,

si no puede alcanzar su objetivo de ahorro a través de las acciones descritas anteriormente, tendrá que tomar el doloroso paso de recomendar que se eliminen tareas o programas completos realizados por su departamento. (Obviamente, usted debe comenzar con los menos valiosos. Si bien las decisiones finales requerirán la aportación de otros departamentos, puede elaborar una lista de posibilidades., Determine qué programas implican una cantidad inusual de trabajo para apoyar a una parte de la empresa (por ejemplo, una determinada línea de productos, región o segmento de clientes) que no es rentable o menos rentable que el promedio de la empresa.

reduzca la carga que coloca en los demás.

finalmente, debe buscar oportunidades para decirle a otros departamentos cómo lo están atendiendo de más. Tendrás que desafiar tus suposiciones. Al igual que es poco probable que otros grupos sepan cuándo están cargando trabajo adicional en el suyo, es poco probable que usted sepa cuándo está haciendo lo mismo con ellos., Pregúntales dónde se sienten sobrecargados y diles dónde estarías dispuesto a vivir con menos. Después de todo, si el verdadero objetivo de la organización es reducir los costos generales en una cantidad o porcentaje establecido en dólares, cualquier reducción de dolor baja en un departamento antepone una reducción de dolor equivalente pero potencialmente mayor que la organización tendría que imponer, tal vez en su departamento.

reducir los costos administrativos en un 10%, o 20%, o 30% es una tarea desalentadora, pero tenga ánimo. Si empiezas ahora y te quedas con él, encontrarás suficientes ideas—y las correctas—para alcanzar tu objetivo.,

tanto la experiencia como la investigación indican que la generación de ideas mejora a través de múltiples iteraciones. Por lo tanto, incluso si sus recomendaciones no se vencen en un mes o más, debe identificar ideas hoy que podrían cumplir con el objetivo completo. Déjelos a un lado durante dos o tres días y repita el proceso. Encontrarás que las ideas mejoran cada vez que haces esto, porque verás nuevas posibilidades y descubrirás las limitaciones de tus ideas anteriores.

hazte cumplir el objetivo completo con cada iteración., La tendencia natural, dado lo desagradable de la tarea, será decir: «no tengo suficientes ideas hoy, pero cerraré la brecha la próxima vez.»Como resultado, no alcanzarás tu objetivo final hasta justo antes de la fecha límite, y muchas de tus ideas no serán muy buenas. Lo único peor que ser obligado a implementar personalmente recortes de costos administrativos es ser obligado a implementar los que sabe que lamentará en un mes.