» Siew Tian, ¿por qué no hablas? Sé que tienes algo que decir, y no lo estás diciendo, » Le doy un empujón a un ejecutivo junior en Indonesia. Hemos trabajado juntos en varios proyectos durante varios meses, así que sé de lo que es capaz. Es inteligente, su servicio al cliente no tiene paralelo y se esfuerza constantemente por aprender., Sin embargo, cuando su CEO entra en la sala específicamente para buscar comentarios en su área de especialización, una vez más la veo encogerse de ser una profesional creativa brillante y extrovertida a una subordinada que habla en términos formales y cuidadosamente formulados.
¿Siew Tian tiene problemas de autoestima? Tal vez un poco. Pero el verdadero culpable es el fenómeno cultural de cómo se usa el poder de maneras endémicas a su región. En muchas corporaciones con sede en Asia, esta expresión de poder aplasta las relaciones multinivel y la comunicación abierta necesarias para la innovación., Cuando las empresas no abordan los problemas de energía, siguen siendo vulnerables al fracaso.
El Profesor Geert Hofstede llama al fenómeno » distancia de potencia.»¿Qué lo hace particularmente relevante en Asia? La distancia de poder es el grado en que los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones aceptan que el poder se distribuye de manera desigual. En culturas de muy alta distancia de poder, la persona de nivel inferior se diferirá infaliblemente a la persona de nivel superior, y se sentirá relativamente bien con eso, ya que es el orden natural., La persona de nivel superior acepta esta verdad también – o impone consecuencias por el incumplimiento. En las culturas de baja distancia de poder, todos esperan ser escuchados independientemente de su rango o origen, y rechazarán a los líderes a quienes perciben como autocráticos o condescendientes.
la noción se aplica en cualquier tipo de comunidad, desde países hasta empresas, comunidades y familias, en cualquier lugar donde haya dos personas o más. El liderazgo de arriba hacia abajo existe en todas partes., Lo que hace que la distancia de poder en las empresas asiáticas sea especial es que este aspecto de la cultura corporativa está arraigado en valores profundamente arraigados en la cultura más grande, lo que hace que sea mucho más difícil cambiar.
tomemos Malasia, por ejemplo. Tiene la distancia de potencia más alta de cualquier país del mundo: un asombroso 104 en el índice comparativo de distancia de Potencia De Hofstede. Esta división extrema del poder se remonta a un legado conjunto del sistema feudal Malayo y la influencia de los británicos., Como resultado, la cultura malaya es muy respetuosa de un sistema complejo y matizado de clases tituladas y «plebeyos» sin título, y tiende a otorgar mucho poder a aquellos en la cima de una organización.
Si bien Malasia es el ejemplo más extremo, difícilmente está sola en la región. Una revisión rápida del índice de distancia de potencia de otros países de la región revela también niveles altos: ver los resultados del índice para Filipinas (muy cerca de la parte superior del gráfico con 94), Indonesia (un alto 78), seguido de cerca Por Singapur (con 74)., A modo de contraste, Nueva Zelanda tiene un índice muy bajo de 22, y el grupo de países en y cerca de Escandinavia también son muy bajos: dinamarca (18), Suecia y Noruega (31 cada uno). Estados Unidos está en algún punto intermedio a los 40.
¿Qué efecto tiene la distancia de potencia en cómo funcionan realmente las corporaciones? Un entrenador ejecutivo que trabaja en Malasia, Indonesia, Singapur y Filipinas lo explica de esta manera: «las personas de nivel superior no reciben información y creen que no tienen nada que mejorar, y las personas de nivel junior no aportan ideas. Es difícil innovar en estas condiciones.,»Por supuesto, estas son generalizaciones. Dentro de cada cultura hay personas de diferentes personalidades, orígenes y experiencias. Pero siempre que pregunto si la distancia de poder se está desarrollando en una organización, siempre recibo un rotundo sí.
¿Quién posee el enigma de la distancia de potencia? Todos, por supuesto. Pero este es un caso en el que el cambio debe comenzar en la parte superior. Un ejecutivo, frustrado por la insistencia de su organización en tratarlo como a la realeza, se queja de que no puede lograr que cambien, » les digo todo el tiempo que vengan a mí con ideas, ¡la puerta siempre está abierta! ¡Solo tienen que Llamar!,»Pero este enfoque es un salto demasiado grande. Esto es lo que hemos encontrado que funciona:
- comunique su intención. Deja claro lo que quieres, no a través de edictos, sino a través de conversaciones. Presta atención a cómo reaccionan los demás ante ti. ¿Empiezan o dejan de hablar cuando entras en la habitación? ¿Están de acuerdo con lo que sabes que es una idea estúpida o una demanda irrazonable? ¿Qué seguimiento puedes dar en esos momentos de verdad?
- Tomar acción. Actuar como desees. Ponga un plan en marcha como con cualquier otra iniciativa de cambio., Por ejemplo, cambiar las mentes de los influencers clave y usar su poder de relación para cambiar a los demás. Deja de transmitir y empieza a recibir.
- Buscar retroalimentación. Designe a un colega para que le dé retroalimentación sobre sus actitudes, comportamientos y acciones. Mejor aún, abre la conversación con mucha gente. Consigue un 360.
- No dejes que el retroceso te desvíe de la pista. Acepta que eres humano y que este es un cambio difícil.
- Engage HR and create opportunities for others to learn how to speak up. No se trata sólo de ti., Otros en la organización necesitan apoyo para cambiar su comportamiento hacia la apertura.
- Designar un defensor del pueblo. Para que los miembros de menor poder de la organización puedan ponerse de pie, necesitarán ayuda. Establezca un socio para ellos que pueda negociar cara a cara con individuos de alto nivel.
¿quién renuncia al poder voluntaria o fácilmente? Solo aquellos motivados por el juego a largo plazo, ya sea por el bienestar de sus empresas, o por las sociedades que sus hijos heredarán, o ambos., Aquellos que creen que pueden permitirse el statu quo deben considerar que el crecimiento asiático está atrayendo empresas altamente competitivas y basadas en el rendimiento del resto del mundo que harán todo lo posible para tener éxito.
