Good Mood

“ Siew Tian, warum sprichst du nicht? Ich weiß, du hast etwas zu sagen,und du sagst es nicht: „Ich schubse sanft einen Junior Executive in Indonesien. Wir haben mehrere Monate an verschiedenen Projekten zusammengearbeitet, also weiß ich, wozu sie fähig ist. Sie ist schlau, ihr Kundenservice ist beispiellos und sie ist ständig bemüht zu lernen., Doch als ihr CEO den Raum betritt, um speziell Feedback in ihrem Fachgebiet zu erhalten, beobachte ich sie erneut, wie sie von einem hellen, aufgeschlossenen kreativen Fachmann zu einem Untergebenen schrumpft, der in sorgfältig gestalteten, formalen Begriffen spricht.

Hat Siew Tian Probleme mit dem Selbstwertgefühl? Vielleicht ein wenig. Aber der wahre Schuldige ist das kulturelle Phänomen, wie Macht auf eine Weise genutzt wird, die in ihrer Region endemisch ist. In vielen Unternehmen mit Hauptsitz in Asien stampft dieser Ausdruck von Macht durch die mehrstufigen Beziehungen und die offene Kommunikation, die für Innovation erforderlich sind., Wenn Unternehmen Probleme mit der Macht nicht angehen, bleiben sie anfällig für Fehler.

Professor Geert Hofstede nennt das Phänomen „power distance.“Was macht es besonders relevant in Asien? Machtdistanz ist der Grad, in dem weniger mächtige Mitglieder von Institutionen und Organisationen akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. In Kulturen mit sehr hoher Leistungsdistanz, Die Person der unteren Ebene wird sich unfehlbar auf die Person der höheren Ebene verschieben, und fühle mich relativ in Ordnung damit, da es die natürliche Ordnung ist., Die übergeordnete Person akzeptiert auch diese Wahrheit — oder schließt Konsequenzen für die Nichteinhaltung aus. In Kulturen mit geringer Macht erwartet jeder, unabhängig von Rang oder Hintergrund angehört zu werden, und er wird Führer ablehnen, die er als autokratisch oder bevormundend wahrnimmt.

Der Begriff gilt in jeder Art von Gemeinschaft, von Ländern über Unternehmen bis hin zu Gemeinschaften für Familien-überall dort, wo zwei oder mehr Personen leben. Top-down-Führung gibt es überall., Das Besondere an Power Distance in asiatischen Unternehmen ist, dass dieser Aspekt der Unternehmenskultur in tief verwurzelten Werten in der größeren Kultur verwurzelt ist, was es viel schwieriger macht, sich zu verändern.

Nehmen Sie zum Beispiel Malaysia. Es hat die höchste Leistungsdistanz eines Landes der Welt: eine erstaunliche 104 auf dem Hofstede Comparative Power Distance Index. Diese extreme Machtteilung geht auf ein gemeinsames Erbe des malaiischen Feudalsystems und den Einfluss der Briten zurück., Infolgedessen respektiert die malaiische Kultur ein komplexes, nuanciertes System von Titelklassen und unbenannten „Bürgern“ sehr und neigt dazu, denjenigen an der Spitze einer Organisation viel Macht zu verleihen.

Während Malaysia das extremste Beispiel ist, ist es kaum allein in der Region. Eine schnelle Überprüfung des Power Distance Index anderer Länder in der Region zeigt auch hohe Werte: Siehe Indexergebnisse für die Philippinen (ganz in der Nähe der Spitze des Diagramms bei 94), Indonesien (ein hohes 78), dicht gefolgt von Singapur (bei 74)., Im Gegensatz dazu weist Neuseeland einen sehr niedrigen Index von 22 auf, und die Ansammlung von Ländern in und in der Nähe von Skandinavien ist ebenfalls sehr niedrig: Dänemark (18), Schweden und Norwegen (jeweils 31). Die Vereinigten Staaten sind irgendwo dazwischen bei 40.

Welchen Effekt hat Power Distance auf die tatsächliche Funktionsweise von Unternehmen? Ein Executive Coach, der in Malaysia, Indonesien, Singapur und auf den Philippinen arbeitet, erklärt dies so: „Ältere Menschen erhalten keine Informationen und glauben, dass sie nichts zu verbessern haben, und Jugendliche bringen keine Ideen voran. Es ist schwer, unter diesen Bedingungen zu innovieren.,“Natürlich sind das Verallgemeinerungen. Innerhalb jeder Kultur sind Menschen unterschiedlicher Persönlichkeiten, Hintergründe und Erfahrungen. Aber wenn ich frage, ob sich die Leistungsdistanz in einer Organisation abspielt, bekomme ich immer ein klares Ja.

Wem gehört das Power Distance Conundrum? Jeder, natürlich. Dies ist jedoch ein Fall, in dem der Wandel an der Spitze beginnen muss. Ein Manager, frustriert über das Beharren seiner Organisation, ihn wie ein König zu behandeln, beschwert sich, dass er sie nicht dazu bringen kann, sich zu ändern: „Ich sage ihnen die ganze Zeit, dass sie mit Ideen zu mir kommen sollen — die Tür ist immer offen! Sie müssen nur klopfen!,“Aber dieser Ansatz ist ein zu großer Sprung. Hier ist, was wir gefunden haben, das funktioniert:

• Kommunizieren Sie Ihre Absicht. Machen Sie klar, was Sie wollen, nicht durch Edikte, sondern durch Gespräche. Achte darauf, wie andere auf dich reagieren. Fangen sie an oder hören Sie auf zu reden, wenn Sie den Raum betreten? Stimmen sie dem zu, was Sie als dumme Idee oder als unvernünftige Forderung kennen? Was follow-up können Sie in diesen Momenten der Wahrheit?

• Maßnahmen zu Ergreifen. Benimm dich wie du es meinst. Erstellen Sie einen Plan wie bei jeder anderen Änderungsinitiative., Ändern Sie beispielsweise die Meinung der wichtigsten Influencer und nutzen Sie ihre Beziehungskraft, um andere zu verändern. Stoppen Sie den Rundfunk und starten Sie den Empfang.

• Feedback suchen. Benennen Sie einen Kollegen, der Ihnen Feedback zu Ihren Einstellungen, Verhaltensweisen und Handlungen gibt. Besser noch, öffnen Sie das Gespräch mit vielen Menschen. Holen Sie sich eine 360.

• Lassen Sie sich vom Rückrutschen nicht aus der Bahn bringen. Akzeptiere, dass du ein Mensch bist und dass dies eine harte Veränderung ist.

• Engagieren Sie HR und schaffen Sie Möglichkeiten für andere, um zu lernen, wie man sich ausspricht. Es geht nicht nur um dich., Andere in der Organisation brauchen Unterstützung, wenn sie ihr Verhalten in Richtung Offenheit ändern.

• Benennen Sie einen Ombudsmann. Damit die unterversorgten Mitglieder der Organisation aufstehen können, benötigen sie Hilfe. Stellen Sie einen Partner für sie fest, der mit Personen auf höherer Ebene von Kopf bis Fuß verhandeln kann.

Wer gibt freiwillig oder leicht die Macht auf? Nur diejenigen, die durch das lange Spiel entweder für das Wohlergehen ihrer Unternehmen oder für die Gesellschaften motiviert sind, die ihre Kinder erben, oder beides., Diejenigen, die glauben, dass sie sich den Status quo leisten können, müssen bedenken, dass das asiatische Wachstum stark wettbewerbsfähige, leistungsorientierte Unternehmen aus dem Rest der Welt anzieht, die alles in ihrer Macht Stehende tun werden, um erfolgreich zu sein.