Good Mood

L’idea in breve

Sei stato un buon manager di un grande reparto per qualche tempo. Hai gestito una nave stretta. Quando possibile, hai tagliato i costi., Ma ora un ordine è sceso (da abbastanza alto sopra che non hai la libertà di discutere la sua saggezza o fattibilità) decretando che devi trovare un ulteriore 10%, 20%, o anche 30% in riduzioni dei costi amministrativi, separazione a parte. Non vedi come si possa fare.

A complicare ulteriormente la tua vita sono i limiti delle tue scelte. Poiché non riferisci direttamente al CEO, non sei in grado di sostenere cambiamenti di strategia o perseguire turni all’ingrosso come la delocalizzazione., Né le vostre istruzioni consentono di spingere per grandi investimenti – in nuove tecnologie, per esempio—che consentirebbero di sostituire altri reparti. No, devi farlo nel modo più duro: un elemento alla volta e in breve tempo.

Non sei solo. Negli ultimi 30 anni, abbiamo lavorato, guidato o fornito assistenza di consulenza a numerose organizzazioni in questa situazione, tra cui aziende manifatturiere, istituzioni finanziarie, società di servizi professionali, start-up high-tech, utility e università., La nostra esperienza dimostra che le opportunità di riduzione dei costi amministrativi seguono schemi simili praticamente ovunque. Le lezioni che abbiamo raccolto potrebbero non risolvere l’intero problema, ma dovrebbero darti un salto sostanziale.

Quando inizi la tua ricerca di risparmi sui costi amministrativi, tieni a mente due punti chiave:

In primo luogo, dimentica di trovare una singola idea che cambi radicalmente la struttura dei costi della tua organizzazione o reparto, risolvendo così il tuo problema in una volta sola., (Se tale idea esistesse, molto probabilmente comporterebbe così tanto rischio che l’organizzazione non sarebbe mai disposta a implementarla.) Invece, dovresti pianificare di raggiungere il tuo obiettivo con una combinazione di 10 o più azioni.

In secondo luogo, il grado di interruzione organizzativa causata dalle riduzioni sarà solitamente proporzionale al grado di taglio che fai. Pertanto, dovresti adattare le riduzioni che persegui al tuo obiettivo di risparmio. Le idee incrementali con un impatto minimo su altri reparti possono consentire di tagliare fino al 10% dei costi., Le idee di riprogettazione o riorganizzazione spesso eliminano le attività di valore più basso, con un impatto moderato su altri reparti e possono aiutare a ridurre le spese fino al 20%. Le idee cross-department e program-elimination sono di solito necessarie quando si mira a 30% o più, ma hanno il massimo potenziale per essere organizzativamente dirompente.

Arrivare al 10%: Idee incrementali

La maggior parte dei reparti può ridurre fino al 10% dei costi senza modificare le interazioni con il resto dell’organizzazione. I seguenti tipi di riduzioni sono più comuni:

Consolidare le incidenze.,

A meno che il taglio dei costi non sia nuovo per l’azienda, hai già eliminato la maggior parte dei vantaggi e delle attività discrezionali, di comfort e non mission-critical, come feste natalizie, biglietti per eventi e rimborsi per le tasse scolastiche. Se questo è il caso, non cercare di eliminare di più—probabilmente non è possibile. Invece, vedere se è possibile consolidare ciò che è rimasto. Combina attività come giornate di formazione e celebrazioni in singoli eventi. Combina eventi in più reparti. Pianificazione incrociata dell’uso di risorse esterne, come strutture o formatori. Sarete sorpresi delle opportunità., Ad esempio, un’università ha stabilito che il fine settimana dei genitori e il ritorno a casa erano entrambi troppo preziosi da eliminare, ma ha scoperto che potrebbe risparmiare quasi il 40% del costo combinato tenendo i due eventi nello stesso fine settimana.

Eseguire azioni del personale in ritardo.

Tutti i reparti amministrativi, compresi quelli efficienti, hanno problemi di personale irrisolti., Questo è vero anche per coloro che sono stati attraverso precedenti cicli di riduzione dei costi. Dopo aver esaurito lo stratagemma comune di rivendicare risparmi sui costi lasciando posizioni vacanti vacanti, si dovrebbe ristrutturare i posti di lavoro di tutte le persone meno-che-completamente-occupato e affrontare il problema dei underperformers.

Troverai due tipi di persone meno che completamente occupate. Il primo è di solito facile da individuare: questi lavoratori trascorrono la maggior parte del tempo nelle sale. Organizzano le feste di compleanno dell’ufficio., Forse i loro posti di lavoro sono stati resi più semplici dal nuovo sistema HR o finanza online un anno fa, e nuovi compiti non sono mai stati assegnati. Il secondo tipo include dipendenti che svolgono sia compiti spiacevoli ma preziosi che piacevoli ma meno preziosi. Qualsiasi aumento di efficienza nella prima parte del loro lavoro tende ad essere compensato da un’eccessiva attenzione al secondo. Tale è stato il caso per i funzionari di filiale in una banca con cui abbiamo lavorato alcuni anni fa. La società aveva speso milioni di dollari per rendere il processo di vendita più efficiente, ma le vendite non sono cresciute., Abbiamo scoperto che gli ufficiali hanno dedicato il loro tempo libero per servire meglio i clienti esistenti e leggere i nuovi prodotti, ma non per telefonare ai clienti e vendere (che hanno goduto di meno). Abbiamo insegnato alla banca di offrire ai responsabili delle filiali una scelta ogni volta che ha implementato un’innovazione che consente di risparmiare lavoro: combinare i posti di lavoro e ridurre il numero di capi o aumentare gli obiettivi di vendita della filiale di un importo commisurato.

Dopo aver affrontato i tuoi dipendenti meno impegnati, dovrai intraprendere l’azione del personale che probabilmente hai evitato per un po’: terminare gli underperformers., Ogni dipartimento sembra avere uno o due di loro. Il manager sa che il loro lavoro non è stato soddisfacente, ma si sente a disagio nel licenziarli-di solito per ragioni del tutto comprensibili, come la gentilezza (“La situazione personale di Mary è così difficile in questo momento”) o la sgradevolezza (“Il resto del dipartimento sarà sconvolto se lasciamo andare Bill”). Ammettilo: sai già chi sono queste persone. Tra altri due anni, potresti non essere più in grado di proteggerli. Saranno due anni più vecchi, il che potrebbe rendere più difficile per loro ottenere posizioni comparabili altrove., “salvarli” oggi è davvero un favore?

Alcuni manager non riescono ad affrontare questi problemi a causa delle barriere procedurali percepite (“HR dice che dobbiamo documentare la sottoperformance di Fred e passare attraverso un periodo di prova—è solo troppo fastidio”). Ma si possono trovare modi per aggirare queste barriere. Una volta abbiamo lavorato con un’azienda che aveva dato al 94% di tutti i manager di medio livello il punteggio più alto sulla sua scala durante il suo periodo di valutazione più recente., In un primo momento, il dipartimento delle risorse umane ha detto che l’inflazione di grado ha reso impossibile affrontare underperformers, così il presidente della divisione ha preso una virata diversa e riesaminato la struttura della sua organizzazione. Ha ridefinito tutti i posti di lavoro dei manager di medio livello, eliminando la necessità di circa il 25% di essi. Poiché i requisiti di lavoro erano nuovi, le valutazioni HR passate non avevano importanza. Ha creato un processo per garantire che le persone più qualificate per i nuovi posti di lavoro li hanno ottenuti; gli altri sono stati rilasciati.

Ridurre la spesa per la gestione del reparto.,

La maggior parte dei dipartimenti amministrativi (in particolare quelli con più di 20 dipendenti) utilizza fino al 20% dei loro budget per supervisionare e coordinare le proprie attività. Determina quali parti del tuo dipartimento stanno eseguendo essenzialmente gli stessi compiti che erano un anno fa. Quelle parti probabilmente non hanno bisogno del livello di supervisione che hanno fatto una volta., In una banca, abbiamo scoperto che sopravvalutare gli scrutatori in realtà costava l’organizzazione doppiamente: doveva compensare i manager e pagare per il tempo perso che gli scrutatori passavano a discutere con i loro capi di questioni che avrebbero potuto essere gestite in modo indipendente. I ruoli veramente preziosi dei supervisori-incoraggiando i dipendenti e affrontando le eccezioni alla norma—potrebbero essere eseguiti in meno di un quarto del tempo trascorso dalle persone “supervisionando.,” Come regola generale, si dovrebbe essere in grado di ridurre il numero di ore dedicate alla supervisione di circa il 10% in ogni anno che le funzioni del dipartimento rimangono in gran parte invariati, fino a quando c’è stato poco fatturato. Ma per ottenere valore da questa riduzione, è necessario aumentare i contributi individuali richiesti ai supervisori.

Ottieni il controllo delle spese “varie”.

In alcuni reparti, è forniture; in altri, è telecom o computer. È quasi sempre possibile trovare dal 15% al 20% della spesa che non è stata gestita da vicino., In un esempio particolarmente eclatante, ogni dipartimento di un’azienda con cui abbiamo lavorato è stato autorizzato a spendere fino a $10.000 all’anno in articoli di cancelleria e forniture senza chiedere l’approvazione diretta dei superiori, ma il reparto di produzione non ha potuto ottenere l’approvazione attraverso il normale processo di capitale per acquistare la gru a ponte da 8 8.000 Presto, una nuova gru apparve in fabbrica con il suo nome dipinto sul lato: Cancelleria & Forniture. Il suo cugino spirituale—un tosaerba a cavallo chiamato Macchina da scrivere-è stato trovato nel reparto di manutenzione.

Tenere premuto aumenti di paga.,

Anche se questa idea sembra ovvia, di solito viene trascurata. Questo perché quasi ogni manager (in modo impreciso, in molti casi) ritiene che i membri del suo dipartimento siano sottopagati. Verificare con HR per vedere dove i dipendenti stanno rispetto al mercato. Se non sono al di sotto del mercato, considera di tenere l’aumento medio della retribuzione nel tuo reparto all ‘ 1% o al 2% in meno rispetto alla media aziendale dello scorso anno.

Riproporre idee di risparmio di costi respinte.,

Infine, ti consigliamo di guardare indietro attraverso gli ultimi tre cicli di budget per scoprire dove il tuo dipartimento ha proposto suggerimenti per migliorare la produttività che richiedevano piccoli investimenti. Potrebbero essere stati rifiutati a causa di vincoli o altre priorità (questo accade spesso, ad esempio, quando le iniziative richiedono la programmazione dei sistemi e le sue risorse sono legate altrove). Ora è il momento di riproporre quelle idee.,

Arrivare al 20%: Idee di riprogettazione

Raramente è possibile ottenere riduzioni dei costi del 20% a meno che non si rimuova una parte significativa del contenuto del lavoro dal reparto. Non è mai una buona idea tentare di fare lo stesso lavoro con il 20% di persone in meno.

Dovresti sforzarti di eliminare qualsiasi lavoro per il quale il costo superi il valore (tenendo presente che sicuramente ha un certo valore e che tagliarlo causerà una certa quantità di disagio). Inizia identificando e aggregando tutte le opportunità per ridurre il carico di lavoro del reparto—anche tagli che faranno risparmiare solo un quarto di una posizione equivalente a tempo pieno (FTE)-e poi ridistribuire le attività rimanenti del reparto tra il minor numero di posti di lavoro. Ciò ti consentirà di separare la decisione di eliminare i compiti dall’identità degli individui che li conducono., È quindi possibile determinare quali persone sono più adatte per i nuovi posti di lavoro.

Per eliminare efficacemente il lavoro, ripensare le attività del tuo dipartimento in tre modi:

Parla con le tue controparti.

In che modo il carico di lavoro del tuo reparto viene plasmato da altri gruppi dell’organizzazione? Il tuo ruolo è quello di fornire loro informazioni, ad esempio, o di elaborare o archiviare le informazioni da loro generate? Le loro scadenze e requisiti esacerbano il tuo carico di lavoro?,

In tal caso, il costo ha una ragionevole possibilità di superare il valore (a livello di organizzazione consolidata), perché il reparto che richiede il lavoro non sopporta direttamente il costo. Si presume che la controparte valori il lavoro abbastanza altamente per giustificare i vostri sforzi, ma che non può essere il caso. Pertanto, dovresti disaggregare i tuoi sforzi il più possibile, ad esempio per geografia e linea di prodotti, e quindi verificare che ogni parte del tuo sforzo sia giustificata. Questo approccio può rivelare diversi tipi di opportunità, come ad esempio:

Eliminando i collegamenti e i coordinatori.,

Queste posizioni sono state stabilite partendo dal presupposto che due o più gruppi non possono comprendere le reciproche funzioni abbastanza bene da comunicare in modo efficiente. Diversi studi hanno dimostrato che questa ipotesi è spesso sbagliata. Recentemente abbiamo trovato un modo per un’azienda di risparmiare più di $600.000 all’anno semplicemente eliminando i coordinatori tra le risorse umane e altri reparti nello stesso edificio. I coordinatori erano preziosi per i dipartimenti le cui operazioni erano diffuse in tutto il paese, ma meno per quelli vicini.

Riduzione dei livelli di servizio eccessivi.,

Preparate report lunghi con dati completi quando contano solo le eccezioni o quando le vere conseguenze delle varianze sono piuttosto piccole? Preparate rapporti che coprono brevi periodi di tempo o vengono consegnati in tempo reale, quando periodi più lunghi o rapporti più lenti soddisferebbero altrettanto bene l’esigenza?, Un cliente, abbiamo scoperto, stava ancora impiegando diversi impiegati a tempo pieno per vagliare i report giornalieri e evidenziare manualmente le varianze “importanti” molto tempo dopo che un miglioramento dei sistemi aveva cambiato la comprensione dell’azienda di quali varianze erano abbastanza grandi da importare—negando la necessità di esaminare 95% di esse. Quel che era peggio, l’assistente di un alto dirigente ha riconosciuto che i rapporti non erano più utili, quindi aveva smesso di darli al suo capo. E poiché non era a conoscenza dello sforzo necessario per crearli, non aveva informato i creatori dei rapporti.

Modificare il processo.,

Spesso, i processi amministrativi interni vengono congelati, nonostante il fatto che, nel tempo, possano cessare di essere efficienti o efficaci. Porre domande in quattro aree può aiutarti a capire se ciò si è verificato nel tuo reparto e se puoi ridurre le spese di conseguenza:

Requisiti aziendali ridotti.

Come si sono evoluti i requisiti aziendali dall’ultima volta che hai ridisegnato radicalmente il processo? Forse la necessità di alcuni dati è diminuita o scomparsa del tutto. Come progettare il processo in modo diverso oggi, per soddisfare le esigenze di oggi?,

Processi manuali.

Dove usi le persone per elaborare moduli o informazioni ripetutamente, piuttosto che farlo elettronicamente, con poco o nessun intervento umano?

Eccezioni alla norma.

La routine 90% degli articoli costa molto meno da gestire rispetto all’eccezionale 10%? Cosa ci vorrebbe per eliminare quelli eccezionali? In un grande assicuratore sanitario, abbiamo scoperto che un reclamo” pulito “costava l’ 80% in meno da elaborare rispetto a uno che richiedeva una gestione speciale., Riprogettando i moduli di richiesta ed eliminando le eccezioni che non avevano importanza, il cliente ha risparmiato più della metà del costo delle eccezioni.

Tempi.

Potresti risparmiare spostando l’ora del giorno, della settimana o del mese in cui intraprendi determinati compiti? Ad esempio, che ne dici di fare il lavoro quando l’attività nel tuo reparto è altrimenti lenta? Potrebbe essere fatto in modo più efficiente in lotti? C’è una vera penalità legata all’essere disponibili online per meno ore del giorno? Le attività potrebbero essere completate in modo più efficiente se non fossero affrontate in base alla prima entrata e alla prima uscita?,

Allontanarsi dalla cintura-e-bretelle mente-set.

Storicamente, i manager sono stati valutati rispetto allo standard senza sorprese. Quelli” buoni ” preparati per qualsiasi contingenza. Tuttavia, premiando i manager per la protezione contro eventi a bassa probabilità e bassa conseguenza, questo standard ha prodotto prevedibilmente costi in eccesso.

Dai un’occhiata a dove spendi le risorse nella remota possibilità che possano sorgere determinati eventi. Gli eventi in realtà non si sono verificati negli ultimi cinque anni? Se dovessero verificarsi, sarebbero imbarazzanti ma non molto costosi?, Se hai risposto sì a entrambe le domande, probabilmente stai sprecando quelle risorse. Esempi di cautela eccessiva includono la conservazione di registri dettagliati quando le informazioni di cui potresti aver bisogno in seguito potrebbero essere raccolte da altre fonti; accumulare dati nel caso in cui qualcuno in futuro volesse analizzare la situazione in modo diverso; e mantenere i dati disponibili online per lunghi periodi (piuttosto che nella memoria di backup)., Recentemente abbiamo scoperto l’opportunità di ridurre i costi IT di un’azienda di oltre $300.000 nel primo anno e fino a $500.000 all’anno entro il quinto anno, semplicemente modificando le politiche di archiviazione dei dati per adattarsi meglio alle sue esigenze.

Molte funzioni del personale comportano la revisione e la riconciliazione delle informazioni fornite da un’operazione sul campo decentralizzata. Di solito, queste posizioni rimandano a un periodo in cui c’erano molti errori nei dati o ampie variazioni dalle aspettative., Anche se gli errori diminuiscono e le aspettative sono più regolarmente soddisfatte, la maggior parte delle aziende continua a dedicare risorse al controllo 100% dei dati 100% del tempo. Considera di eliminare completamente la revisione, di eseguirla meno frequentemente o di controllare solo quelle unità con una cronologia di fornitura di dati errati. Un cliente fast-food ha richiesto riconciliazioni giornaliere dei saldi di cassa di ognuno dei suoi 600 negozi, anche se il 99% di loro non aveva avuto un errore in più di un anno. La società ha scoperto che una volta alla settimana era più che sufficiente per rilevare gli errori prima che facessero del male.,

Arrivare al 30% o più: Idee cross-Department e Program-Elimination

È improbabile che tu possa trovare risparmi sui costi del 30% o più del tuo budget esistente guardando esclusivamente all’interno del tuo dipartimento. Tuttavia, sarete sorpresi di ciò che si può realizzare indagando quanto bene il lavoro del vostro reparto si adatta con quello degli altri. (Un’organizzazione può essere inefficiente in totale anche se ogni gruppo al suo interno è efficiente.) Quindi se il tuo obiettivo è 30% o più, devi pensare in modo più ampio.

Coordinare le attività parallele.,

Molti dipartimenti svolgono attività simili o acquistano gli stessi articoli in modo indipendente, su piccola scala. In questi casi, il coordinamento può raccogliere risparmi preziosi. Ad esempio, i dipartimenti spesso acquistano forniture senza riguardo a ciò che gli altri stanno ordinando. Ciò impedisce all’organizzazione di utilizzare il suo potere d’acquisto combinato per ridurre i prezzi. In una società, un reparto ha ordinato le stesse forniture e attrezzature che altri avevano in eccesso. Le aree fruttuose da esaminare includono carta, fotocopie, personal computer (in particolare se solo alcuni reparti richiedono le macchine più recenti) e mobili.,

Ecco un esempio di coordinamento che promette risparmi sorprendentemente grandi: molte organizzazioni non riescono ad ottenere sconti di viaggio sostanziali dagli hotel, perché non riconoscono che i loro vari reparti inviano separatamente il personale nelle stesse posizioni. Tali sconti non possono essere raggiunti attraverso Travelocity o Orbitz, o attraverso trattative standard con l’ufficio nazionale della catena alberghiera (a meno che la vostra azienda non sia enorme)., Richiedono una negoziazione da persona a persona con i gestori dei singoli hotel, che di solito accettano tariffe scontate se i dipendenti soggiornano collettivamente 10 o 15 notti all’anno. Spesso, gli sconti disponibili per qualsiasi reparto non valgono lo sforzo di negoziazione richiesto – ma quando più reparti coordinano i loro sforzi, il risparmio può essere grande e relativamente facile da ottenere., Un cliente ha recentemente ottenuto più di discounts 300.000 all’anno in sconti avendo un assistente amministrativo dedicare un mese a negoziare con i gestori locali degli hotel in cui i dipendenti soggiornavano abitualmente.

Sposta l’onere nella posizione più efficiente.

Uno dei lamenti più comuni sentiti durante la stagione di bilancio è “Potremmo ridurre i costi qui se il Dipartimento X cambiasse ciò che sta facendo—ma ha vincoli di budget, e quindi non può.” L’ironia è che la stagione di bilancio è il momento di far apparire tali compromessi tra reparti, perché è in quel momento che la spesa può essere spostata., Ad esempio, un cliente aveva 10 persone—distribuite in tre reparti—il cui unico compito era quello di verificare l’accuratezza dei dati inviati dagli uffici vendita sul campo. Nessun singolo dipartimento potrebbe convincere il capo delle vendite sul campo ad affrontare l’atteggiamento lassista dei suoi subalterni nei confronti dei loro dati. Quando l’intero costo è stato riconosciuto e addebitato al suo dipartimento, gli standard sono cambiati.

Potrebbe anche essere il momento di prendere in considerazione attività di outsourcing o gruppi di lavoro. Il caso per la gestione di attività in-house di solito si basa sul giudizio che l’azienda ha esigenze uniche. Potrebbe essere vero., Ma considerando i progressi negli ultimi anni da fornitori di servizi amministrativi di tutti i tipi, si consiglia di mettere in discussione se le vostre esigenze sono davvero così specializzata che si dovrebbe ignorare i potenziali benefici di outsourcing payroll, gestione dei benefici, reclutamento, pianificazione dei media, e altre funzioni. L’esperienza dei nostri clienti dimostra che l’outsourcing può ridurre in modo significativo i costi amministrativi e può migliorare le prestazioni nel processo.

Riconosci, tuttavia, che la tua organizzazione rifiuterà qualsiasi raccomandazione isolata sull’outsourcing., Le persone si opporranno all’onere di creare un contratto, esprimere timori sulla riservatezza e così via. Ma quando vengono presentate diverse opportunità contemporaneamente, le organizzazioni tendono ad essere più disposte ad affrontare il disagio di un tempo e ad agire.

Elimina l’analisi duplicata.

Quando un reparto acquista articoli da un altro reparto utilizzando i prezzi di trasferimento, la stessa “vendita” può essere registrata, analizzata e rivista da ben cinque dipartimenti separati (l’acquirente, il venditore, il trasportatore, la garanzia della qualità e la finanza / contabilità)., Nella maggior parte dei casi, a un singolo reparto neutro può essere assegnata l’intera attività analitica.

Ecco un altro esempio: Molte aziende hanno più reparti analizzare lo stesso evento (ad esempio un importante introduzione di prodotto o un evento promozionale per una società di prodotti di consumo) da più angolazioni (marketing, vendite, produzione), con ogni reparto che lavora in modo indipendente. Poiché ognuno si sente responsabile di fornire un’analisi completa, gran parte del lavoro a livello di base viene duplicato., Le aziende più efficaci ed efficienti conducono un unico, sforzo coordinato in cui un reparto è incaricato di analizzare l’evento e incorporando input da altri reparti chiave.

Elimina riunioni e forum di basso valore.

Sappiamo di una società in cui i primi tre o quattro strati di gestione sono praticamente paralizzati 20% del tempo—cioè, un giorno intero ogni settimana, su ciò che i dipendenti si riferiscono rovinosamente come “Incontro lunedì.,”

Se ti senti paralizzato allo stesso modo, prendi in considerazione l’organizzazione di un audit cross-department di tutte le riunioni regolarmente programmate per capire quali possono essere riproposte, consolidate o eliminate. In una società di servizi professionali, tale audit ha ridotto significativamente il tempo che i suoi dipendenti più attivi e di maggior valore (i dirigenti dell’account) trascorrevano nelle riunioni, aumentando così le loro ore produttive (tempo dedicato alla direzione dei team di account e alla ricerca di nuovi clienti) del 20%.

Ristrutturare o tagliare le attività cross-reparto.,

Se siete a caccia di risparmi del 30% o più, potrebbe essere necessario sfidare anche il più sacro delle mucche—e si può essere piacevolmente sorpresi dal risultato. Una società di servizi professionali che si vantava di assumere e sviluppare i migliori talenti era riluttante a cambiare il suo approccio all’intervista, alla selezione e alla gestione delle prestazioni del proprio personale. Ma le ore fatturabili consumate da tali attività erano semplicemente troppo numerose per essere ignorate. Un’ampia revisione ha rivelato che la maggior parte dei relativi documenti HR aggiunto al carico di tempo, ma non ha migliorato i risultati., Inoltre, nel processo di assunzione, tre interviste dei migliori intervistatori hanno predetto con maggiore precisione l’eventuale successo di un candidato con l’azienda rispetto a un massimo di sei interviste di intervistatori meno qualificati. L’azienda ha ristrutturato queste attività alla luce di quanto appreso, diminuendo le ore trascorse su di esse e aumentando la soddisfazione e le prestazioni dei dipendenti.

Eliminare i programmi.,

Se non riesci a raggiungere il tuo obiettivo di risparmio attraverso le azioni sopra descritte, dovrai fare il passo doloroso di raccomandare che vengano tagliati interi compiti o programmi condotti dal tuo dipartimento. (Ovviamente, dovresti iniziare con quelli meno preziosi.) Mentre le decisioni finali richiederanno l’input di altri dipartimenti, è possibile stilare un elenco di possibilità., Determinare quali programmi comportano una quantità insolita di lavoro per supportare una parte dell’azienda (ad esempio, una determinata linea di prodotti, regione o segmento di clienti) non redditizia o meno redditizia rispetto alla media aziendale.

Ridurre il carico si posiziona sugli altri.

Infine, dovresti cercare opportunità per dire ad altri reparti come ti stanno overserving. Dovrai sfidare le tue ipotesi. Proprio come è improbabile che altri gruppi sappiano quando stanno caricando lavoro extra sul tuo, è improbabile che tu sappia quando stai facendo lo stesso con loro., Chiedi loro dove si sentono sovraccarichi e dì loro dove saresti disposto a vivere con meno. Dopo tutto, se il vero obiettivo dell’organizzazione è quello di ridurre i costi complessivi di un determinato importo in dollari o percentuale, qualsiasi riduzione a basso dolore in un reparto preleva una riduzione del dolore equivalente ma potenzialmente superiore che l’organizzazione avrebbe altrimenti bisogno di imporre-forse sul tuo reparto.

Ridurre i costi amministrativi del 10%, o 20%, o 30% è un compito arduo, ma prendere cuore. Se si inizia ora e bastone con esso, troverete abbastanza idee—e quelle giuste—per raggiungere il tuo obiettivo.,

Sia l’esperienza che la ricerca indicano che la generazione di idee migliora attraverso più iterazioni. Quindi, anche se i tuoi consigli non sono dovuti per un mese o più, dovresti identificare idee oggi che potrebbero raggiungere l’obiettivo completo. Mettili da parte per due o tre giorni e ripeti il processo. Scoprirai che le idee migliorano ogni volta che lo fai, perché vedrai nuove possibilità e scoprirai i limiti delle tue idee precedenti.

Fatti raggiungere l’obiettivo completo con ogni iterazione., La tendenza naturale, data la sgradevolezza del compito, sarà quella di dire: “Non ho abbastanza idee oggi, ma colmerò il divario la prossima volta.” Di conseguenza, non raggiungerai il tuo obiettivo finale fino a poco prima della scadenza—e molte delle tue idee non saranno molto buone. L’unica cosa peggiore che essere costretti ad attuare personalmente tagli ai costi amministrativi è essere costretti ad attuare quelli che sai che ti pentirai in un mese.