Good Mood

簡単にアイデア

あなたはしばらくの間、大きな部門の優れたマネージャーでした。 あなたはタイトな船を実行しました。 可能であれば、コストを削減しました。, しかし、今では、行政コスト削減において10％、20％、あるいは30％を追加しなければならないという命令が下っています（あなたはその知恵や実現可能性を議論する自由を持っていないことを十分に高く上回っているからです）。 どうやってできるか分からない

あなたの人生をさらに複雑にするのは、あなたの選択の限界です。 CEOに直接報告しないので、作戦の変更を支持するか、またはoffshoringのような卸し売り転位を追求する位置にない。, また、あなたの指示は、あなたが他の部門を置き換えることができるようになる新技術などの大規模な投資をプッシュすることを可能にしません。 いいえ、あなたはこれを難しい方法で行う必要があります：一度に一つのアイテムと短い順序で。

あなたは一人ではありません。 過去の30年にわたって、私達は製造会社、金融機関、専門サービス会社、ハイテクな新興企業、実用性および大学を含む多数の組織に—このような状態の働き、導かれるか、または相談の援助を提供しました。, 私たちの経験は、管理コスト削減の機会が事実上どこでも同様のパターンに従うことを示 教訓も得が解決できない問題点がいきがします。

管理コスト削減のためのあなたの探求を開始すると、心の中で二つの重要なポイントを保ちます：

まず、根本的にそれによって一度にあなたの問題を解決し、あなたの組織や部門のコスト構造を変えるだろう単一のアイデアを見つけることを忘れてください。, （そのようなアイデアが存在していた場合、組織がそれを実装する意思がないほど多くのリスクを伴う可能性が最も高いでしょう。）代わりに、10以上のアクションの組み合わせで目標を達成することを計画する必要があります。

第二に、あなたの削減によって引き起こされる組織の混乱の程度は、通常、あなたが行う切断の程度に比例します。 従って、あなたがあなたの節約の目的に追求する減少を合わせるべきである。 他の部門への影響を最小限に抑えた増分的なアイデアを使用すると、コストの10％まで削減できます。, 再設計または再編成のアイデアは、多くの場合、他の部門に中moderateの影響を与えて、最低価値の活動を排除し、最大20％の費用を削減するのに役立ちます。 部門横断とプログラム排除のアイデアは、通常、30％以上を目指しているときに必要ですが、組織的に破壊的になる可能性が最も高いです。

10%への到達:インクリメンタルアイデア

ほとんどの部門は、組織の残りの部分との相互作用を変更することなく、コストの10%まで削減することができます。 以下の種類の削減が最も一般的である：

付随的費用を統合する。,

コスト削減が会社にとって新しいものでない限り、あなたはすでに、休日のパーティー、イベントチケット、授業料の払い戻しなど、ほとんどの裁量、快適さ、および非ミッションクリティカルな特典やアクティビティを廃止してしまいました。 それが事実なら、多くを除去することを試みてはいけない—おそらくできない。 合などの研修日やお祝い事のシングルイベント。 の融合イベントを複数の部門につい 施設やトレーナーなどの外部リソースの使用をクロススケジュール設定します。 あなたは機会に驚かれることでしょう。, たとえば、ある大学は、両親の週末と帰省はどちらも排除するにはあまりにも価値があると判断しましたが、同じ週末に二つのイベントを開催することによって、合計コストの40％近くを節約できることがわかりました。

期限切れの人事アクションを取ります。

効率的なものを含むすべての管理部門には、未解決の人事問題があります。, それはコスト削減の前の円形によってあったそれらのために本当である。 空いている位置を未満残すことによって原価節約を要求する共通の策略を排出した後、あらゆるより少なくより十分に使用中の人々の仕事を再建し、underperformersの問題に直面するべきである。

忙しくない人には二つのタイプがあります。 最初のものは通常見つけやすいです：これらの労働者はホールで最も時間を過ごします。 彼らはオフィスの誕生日会を組織する。, 恐らく仕事したより簡単に新しいオンラインでは人事の方や金融システム、新しい業務なかった割り当てられます。 第二のタイプには、不快ではあるが貴重な仕事と楽しいが価値の低い仕事の両方を行う従業員が含まれます。 彼らの仕事の前の部分の効率の向上は、後者に過度の焦点を当てることによって相殺される傾向があります。 このようなケースは、私たちが数年前に働いていた銀行の支店の役員のためのケースでした。 会社は販売プロセスをより有効にさせる何百万のドルを使ったけれども販売は育たなかった。, 私たちは、役員がより良い既存の顧客にサービスを提供し、新製品を読むために彼らの解放された時間を捧げたことを発見しました-しかし、顧客に電話 私たちは、支店マネージャーに、省力化イノベーションを実施するたびに、ジョブを組み合わせて頭数を減らすか、支店の販売目標を相応の金額で引き上げるかの選択肢を提供するように教えました。

あなたの忙しくない従業員に対処した後、あなたはしばらくの間避けている可能性の高い人事アクションを取る必要があります：アンダーパフォーマー, すべての部門は、それらの一つまたは二つを持っているよ マネージャーは自分の仕事が満足のいくものではなかったことを知っていますが、それらを解雇することについて不快に感じています—通常、優しさ（”メアリーの個人的な状況は今はとても難しい”）や不快感（”ビルを手放すと部門の残りの部分は動揺する”）など、完全に理解できる理由のために。 認できていたこれらの人々です。 あと二年で、あなたはもはやそれらを保護することができないかもしれません。 彼らはそれが困難に彼らが他の場所で同等の位置を取得するために作ることができる二歳年上になります。, それらを”救う”ことは実際にそれらに好意をする今日であるか。

一部のマネージャーは、手続き上の障壁が認識されているため、これらの問題に対処できません（”HRは、Fredの業績不振を文書化し、試用期間を経なければならないと言います—それはあまりにも多くの面倒です”）。 ができなれている障壁に対処するであろう。 私たちはかつて、すべての中堅マネージャーの94％に、最新の評価期間中にその規模で最高の評価を与えていた会社と協力しました。, 当初、人事部は、グレードインフレが業績不振に対処することを不可能にしたと述べたので、部門社長は別のタックを取り、組織の構造を再検討しました。 彼はそれらの約25％の必要性を排除し、すべてのミッドレベルのマネージャーの仕事を再定義しました。 仕事の要件が新しかったので、過去の人事評価は重要ではありませんでした。 彼は新しい仕事のために最もよく修飾された人々がそれらを得たことを保障するプロセスを作成した;他は解放された。

部門管理への支出を削減します。,

ほとんどの管理部門（特に20人以上の従業員を抱える部門）は、予算の20％を自分の活動を監督し調整するために使用しています。 あなたの部門のどの部分が本質的に前にあった同じ仕事を行っているか定めなさい。 それらの部品はおそらくかつて監督のレベルを必要としない。, ある銀行では、出納係を過剰支配することは、実際には組織に二重の費用がかかることがわかりました：それはマネージャーを補償し、出納係が上司と自 スーパーバイザーの本当に貴重な役割—従業員を奨励し、規範の例外に対処する—は、人々が”監督”に費やした時間の四分の一未満で実行することができます。,”経験則として、売上高がほとんどない限り、部門の職務がほとんど変わらない毎年、監督に費やされる時間数を約10％減らすことができるはずです。 しかし、この削減から価値を得るためには、監督者に必要な個々の貢献を増やす必要があります。

“その他の”支出の制御を得る。

いくつかの部門では、それは供給であり、他の部門では、それは電気通信またはコンピュータです。 あなたはほとんどの場合、密接に管理されていない支出の15％から20％を見つけることができます。, 特にひどい例では、私たちが働いていた会社の各部門は、上司からの直接の承認を求めることなく、文房具や消耗品に年間$10,000まで費やすことが許されました—まだ製造部門は、それが必要な$8,000天井クレーンを購入するための通常の資本プロセスを通じて承認を得ることができませんでした。 すぐに、新しいクレーンが工場に登場し、その名前が側面に描かれました：文房具&消耗品。 その精神的ないとこ—タイプライターという名前の乗馬芝刈り機—メンテナンス部門で発見されました。

昇給を押したままにします。,

このアイデアは明らかに思えますが、通常は見落とされています。 これは、ほぼすべてのマネージャー（不正確に、多くの場合）が、自分の部門のメンバーが低賃金であると考えているためです。 HRに確認して、従業員が市場に対してどこに立っているかを確認してください。 彼らが市場を下回っていない場合は、昨年の会社平均よりも1％または2％少ないあなたの部門の平均給与増加を保持することを検討してください。

拒否されたコスト削減のアイデアを再提案します。,

最後に、過去の三つの予算サイクルを振り返って、あなたの部門が小さな投資を必要とする生産性向上の提案を提案した場所を発見したいと思 制約やその他の優先順位のために拒否された可能性があります（これは、イニシアチブがシステムプログラミングを必要とし、そのリソースが他の場 今こそ、それらのアイデアを再提案する時です。,

20%になる：再設計アイデア

作業内容のかなりの部分を部門から削除しない限り、20%のコスト削減を達成することはめったにありません。 それは決して20%の少数の人々との同じ仕事をするように試みるよい考えではない。

コストが値を超える作業を排除するよう努力する必要があります（確かに価値があり、それを切断するとある程度の不快感を引き起こすことに注意してください）。 まず、部門のワークロードを削減するためのすべての機会を特定して集計し、フルタイム同等（FTE）ポジションの四分の一を節約するカットでさえ、部門の残りのアクティビティをより少ない数のジョブに再配分します。 これにより、タスクを実行する個人のアイデンティティからタスクを排除する決定を分離することができます。, その後、どの人が新しい仕事に最も適しているかを判断できます。

仕事を効果的に排除するには、次の三つの方法で部門の活動を再考してください。

相手に話しかけます。

あなたの部門の作業負荷は、組織内の他のグループによってどのように形作られていますか？ あなたの役割は、たとえば、彼らに情報を提供するか、彼らによって生成された情報を処理または保存することですか？ 締め切りおよび条件はあなたの作業負荷を悪化させるか。,

そうであれば、作業を必要とする部門がコストを直接負担しないため、コストは（連結組織レベルで）価値を超える合理的な可能性があります。 あなたは、相手方があなたの努力を正当化するのに十分なほど仕事を高く評価すると仮定しますが、そうではないかもしれません。 したがって、地域や製品ラインなど、可能な限り努力を分解し、努力の各部分が正当化されていることを確認する必要があります。 このアプローチできる数種類の機会、など。

排除にリエゾンとコーディネーター,

これらの位置は、複数のグループが効率的にコミュニケーションをとるのに十分なほど互いの機能を理解できないという前提で確立されました。 複数の研究によるとこの想定はしばしば間違っています。 私たちは最近、同じ建物内のHRと他の部門の間のコーディネーターを排除することによって、会社が年間600,000ドル以上を節約する方法を見つけました。 コーディネーターが貴重なる部門が事業を中心に広がる国も少ない方があります。

過剰なサービスレベルの削減。,

例外のみが重要な場合、または差異の真の結果が非常に小さい場合、包括的なデータを含む長いレポートを準備しますか？ 短い期間をカバーするか、またはより長い期間かより遅い報告が必要性をちょうど同様に満たすリアルタイムに渡されるレポートを準備するか。, 私たちが発見したあるクライアントは、システムの強化によって、どの差異が重要であるかについての会社の理解が変わってからずっと、日次レポートをふるいにかけ、手動で”重要な”差異を強調するために、いくつかのフルタイムの店員を雇っていました-それらの95％を調べる必要性を否定しました。 うたの悪化、執行役員の助認められるとの報告がなくなり、そこで止まって彼女のボスがあります。 そして、彼女はそれらを作成するために必要な努力の知識がなかったので、彼女はレポートの創始者に通知していませんでした。

プロセスを変更します。,

多くの場合、内部管理プロセスは凍結されます—時間の経過とともに、効率的または効果的でなくなる可能性があるにもかかわらず。 四つの分野で質問をすると、これが部門で発生したかどうか、それに応じて費用を削減できるかどうかを理解するのに役立ちます。

ビジネス要件

最後にプロセスを根本的に再設計してから、ビジネス要件はどのように進化しましたか？ おそらく、特定のデータの必要性が減少または完全に姿を消しています。 今日のニーズを満たすために、今日のプロセスをどのように設計しますか？,

手動プロセス。

フォームや情報を電子的に処理するのではなく、人間の介入がほとんどまたはまったくないように、人々をどこで繰り返し処理するのですか？

ノルムに対する例外。

ルーチンのアイテムの90％は、例外的な10％よりも処理するためにはるかに少ないコストですか？ それは例外的なものを取り除くために何を取るだろうか？ 大規模な健康保険会社では、”きれいな”請求は、特別な取り扱いを必要とするものよりも処理するために80％少ないことがわかりました。, クレームフォームを再設計し、問題ではない例外を排除することにより、クライアントは例外の半分以上のコストを節約しました。

タイミング。

あなたが特定のタスクを行う日、週、または月の時間をシフトすることによってお金を節約することができますか？ たとえば、あなたの部門の活動がそうでなければ遅いときに仕事をするのはどうですか？ バッチでより効率的に行うことができますか？ ですが、実刑に付いているオンラインの少ない時間のかもしれませ 先入れ先出しベースで取り組まなければ、タスクをより効率的に完了できますか？,

ベルトとサスペンダーのマインドセットから離れます。

歴史的に、マネージャーは驚きのない基準に対して評価されました。 “良い”ものは、任意の不測の事態のために準備しました。 しかし、実りある経営者の保護に対し、低い確率で低の結果、この基準は、ト,音楽,博物館／娯楽施設生産過剰。

特定のイベントが発生する可能性があるオフのチャンスにリソースを費やす場所を見てみましょう。 過去五年間に実際に発生していないイベントがありますか？ それらが発生した場合、彼らは恥ずかしいが、非常に高価ではないでしょうか？, だ答えありいずれかの質問は、”erpれます。 注意過剰の例としては、後で必要となる情報が他のソースから収集される可能性がある場合に詳細な記録を保持すること、将来誰かが状況を別の方法で分析したい場合に備えてデータを備蓄すること、データをバックアップストレージではなく長期間オンラインで利用できるようにすることなどがあります。, 私たちは最近、単により良いそのニーズに合わせて、そのデータストレージポリシーを変更することにより、最初の年に$300,000以上、そして五年までに$500,000まで、企業のITコストを削減する機会を発見しました。

多くのスタッフ機能には、分散フィールド操作から提供される情報の見直しと調整が含まれます。 通常、これらのポジションは、データに多くのエラーや期待からの広い分散があった時代に戻って思い起こさせます。, エラーが減少し、期待がより日常的に満たされているとしても、ほとんどの企業は、データの100％を100％チェックするためにリソースを捧げ続けています。 考えを見直し、実施し、またはチェックでそれらのユニットの歴史を供給悪いデータです。 あるファーストフードのクライアントは、600店舗のすべての現金残高の毎日の調整を必要としましたが、その99％は一年以上でエラーがなかったにもかかわ 当社が発見されたその週に一度以上に十分に追いつまでにもいくために新たに呼ばれている。,

30%または多くに得ること:Cross-Departmentおよびプログラム除去の考え

あなたの部門内でもっぱら見ることによってあなたの既存の予算の30%または多くの原価節約を見つけてまずない。 しかし、あなたの部門の仕事が他の部門の仕事とどれだけうまく合っているかを調べることによって達成できることに驚くでしょう。 （組織内の各グループが効率的であっても、組織は全体として非効率的である可能性があります。）だから、あなたの目標が30％以上の場合は、より広く考えなければなりません。

並列アクティビティを調整します。,

多くの部門は、小規模で同様の活動を行ったり、同じアイテムを独立して購入したりします。 そのような場合、調整は貴重な節約を得ることができます。 たとえば、部門はしばしば他の人が注文しているものに関係なく消耗品を購入します。 これにより、組織は購買力を組み合わせて価格を下げることができません。 ある会社では、ある部門が他の人が過剰に持っていた非常に消耗品や機器を注文しました。 調べるべき有益な区域はペーパー、複写、パーソナルコンピュータを(特にある部門だけ最も新しい機械を要求すれば)含み、家具。,

驚くほど大きな節約を約束する調整の一例です：多くの組織は、さまざまな部門が別々に同じ場所に人員を送っていることを認識していないため、ホテルから実質的な旅行割引を得ることができません。 このような割引は、TravelocityまたはOrbitz、またはホテルチェーンの国内オフィスとの標準的な交渉（会社が巨大でない限り）を通じて達成することはできません。, それらはあなたの従業員が集合的にそこに10か15の夜年滞在すれば通常割引かれた率に同意する個々のホテルのマネージャーとの人対人交渉を要求する。 多くの場合、いずれかの部門で利用可能な割引は、必要な交渉の努力の価値がありません—しかし、複数の部門が彼らの努力を調整するとき、節約は大き, あるクライアントは最近、従業員が日常的に宿泊したホテルの地元のマネージャーとの交渉に一ヶ月を捧げる管理アシスタントを持つことによって、割引で年間$300,000以上を得ました。

負担を最も効率的な場所にシフトします。

予算シーズン中に聞かれる最も一般的な嘆きの一つは、”部門Xがやっていることを変えれば、ここでコストを削減できるが、予算の制約があるため、それはできない”ということです。皮肉なことに、予算シーズンは、支出をシフトすることができるときであるため、このような部門横断的なトレードオフを引き起こす時期です。, 例えば、あるクライアントには10人がいました—三つの部門にまたがって—その唯一の仕事は、フィールド営業所から送られたデータの精度をチェックする 一部が説得の分野の販売レunderlings’laxに対する姿勢をデータです。 全費用が認識され、彼の部門に請求されたとき、基準は変わりました。

また、アウトソーシング活動やワークグループを検討する時間であってもよいです。 社内での活動を処理する場合は、通常、ビジネスに固有のニーズがあるという判断にかかっています。 それは本当かもしれません。, しかし、すべての種類の管理サービスプロバイダーによる近年の進歩を考慮すると、あなたのニーズは本当にあなたがアウトソーシング給与計算、福利厚生管理、 当社のクライアントの経験は、アウトソーシングが管理コストを大幅に削減でき、プロセスのパフォーマンスを

ただし、組織がアウトソーシングに関する孤立した推奨を拒否することを認識してください。, 人々は契約を作成する負担に反対し、機密性についての懸念を表明するなどします。 しかし、いくつかの機会が同時に提示されると、組織はかつての不快感に直面して行動を起こす意欲が高まる傾向があります。

重複した分析を排除します。

ある部門が移転価格を使用して別の部門から商品を購入する場合、同じ”販売”を五つの別々の部門（買い手、売り手、輸送業者、品質保証、財務/会計）によって記録、分析、レビューすることができる。, ほとんどの場合、単一の中立部門に分析タスク全体を割り当てることができます。

ここでは別の例です：多くの企業は、複数の部門が複数の角度（マーケティング、販売、製造）から同じイベント（主要な製品紹介や消費者製品会社のプロモーションイベントなど）を分析しており、各部門が独立して作業しています。 それぞれが包括的な分析を提供する責任があると感じているため、ベースレベルの作業の多くは重複しています。, 最も効果的かつ効率的な企業は、ある部門がイベントを分析し、他の主要部門からのインプットを取り入れる単一の、調整された努力を行います。

価値の低い会議やフォーラムを排除します。

私たちは、経営のトップ三から四層が事実上麻痺している一つの会社を知っている時間の20％—つまり、従業員が残念ながら”月曜日の会議”と呼ぶもの,”

同様に麻痺していると感じる場合は、定期的にスケジュールされたすべての会議の部門横断監査を組織して、どの会議を再利用、統合、または排除できるかを把握することを検討してください。 あるプロフェッショナルサービス会社では、このような監査は、最も忙しくて最も貴重な従業員（アカウントエグゼクティブ）が会議に費やす時間を大幅に短縮し、生産的な時間（アカウントチームの指揮と新しいクライアントの追求に費やす時間）を20％増加させました。

部門横断活動を再構築またはカットします。,

あなたが30％以上の節約のために狩りをしている場合は、最も神聖な牛でさえ挑戦しなければならないかもしれません—そして、あなたは結果にうれしく驚くかもしれません。 最高の人材を採用し、開発することに誇りを持っていたあるプロフェッショナルサービス会社は、インタビュー、選択、およびその人員のパフォーマンスを管 ものの、課金する時間を消費するような活動だった。 広範なレビューは、関連する人事書類のほとんどが時間負担に追加されたが、結果を改善しなかったことを明らかにした。, さらに、採用プロセスでは、最高の面接官による三つのインタビューは、より正確にあまり熟練した面接官による六つのインタビューまでよりも、会社との候補者の最終的な成功を予測しました。 同社は、これらの活動を学んだことに照らして再構築し、それらに費やされる時間を減らし、従業員の満足度と業績を高めました。

プログラムを削除します。,

上記のアクションで貯蓄目標に到達できない場合は、部門が行うタスクやプログラム全体をカットすることを推奨する痛いステップを取る必 （明らかに、あなたは最も貴重なものから始めるべきです。）最終的な決定には他の部門の入力が必要ですが、可能性のリストを作成することができます。, 会社の平均よりも不採算または収益性の低い会社の一部（たとえば、特定の製品ライン、地域、または顧客セグメント）をサポートするために、どのプログラ

あなたが他の人に置く負担を軽減します。

最後に、他の部門があなたをどのように監督しているかを伝える機会を探すべきです。 あなたの仮定に挑戦する必要があります。 ちょうど他のグループがあなたのの余分仕事をいつ荷を積んでいるか知ってまずないのと同じようにそれらに同じをいつしているか知ってまずな, 彼らが過課税を感じている場所を尋ね、あなたが少ないと一緒に暮らすことをいとわない場所を教えてください。 結局のところ、組織の真の目標が全体のコストを設定された金額またはパーセンテージで削減することである場合、ある部門の低痛みの削減は、組織がそうでなければ課す必要がある同等の価値がありますが、潜在的に高い痛みの削減を先取りします-おそらくあなたの部門に。

管理コストを10％、または20％、または30％削減することは困難な作業ですが、心を取ります。 あなたが今始めてそれに固執するなら、あなたはあなたの目標を達成するのに十分なアイデアと適切なものを見つけるでしょう。,

経験と研究の両方が、アイデアの生成が複数の反復によって改善されることを示しています。 だから、あなたの推奨事項が一ヶ月以上のために起因していない場合でも、あなたは完全な目標を達成することができ、今日のアイデアを識別する必 二、三日のためにそれらを脇に置き、プロセスを繰り返します。 新しい可能性を見、あなたのより早い考えの限定を発見するので考えがこれをするたびに改良することが分る。

反復ごとに完全な目標を達成させます。, タスクの不快感を考えると、自然な傾向は、”今日は十分なアイデアがありませんが、次回はギャップを埋めるでしょう。”その結果、締め切り直前まで最終目標に達することはなく、多くのアイデアはあまり良くないでしょう。 個人的に管理コスト削減を実施することを余儀なくされているよりも悪い唯一のことは、あなたが月に後悔することを知っているものを実装す