“Sie?Tian, hvorfor taler du ikke? Jeg ved, at du har noget at sige, og du siger det ikke,” jeg skubber forsigtigt en juniorchef i Indonesien. Vi har arbejdet sammen om forskellige projekter i flere måneder, så jeg ved, hvad hun er i stand til. Hun er smart, hendes klientservice er uden sidestykke, og hun stræber konstant efter at lære., Endnu, når hendes administrerende direktør kommer ind i lokalet specifikt for at søge feedback inden for sit ekspertiseområde, jeg ser igen hende skrumpe fra at være en lys, udadvendt kreativ professionel til en underordnet, der taler omhyggeligt, formelle vilkår.
har Sie?Tian problemer med selvværd? Måske lidt. Men den virkelige skyldige er det kulturelle fænomen, hvordan magt bruges på måder, der er endemiske for hendes region. I mange asiatiske hovedkontorer, dette udtryk for magt stamper de multi-level relationer og åben kommunikation, der kræves til innovation., Når virksomheder ikke løser spørgsmål om magt, forbliver de sårbare over for fiasko.
Professor Geert Hofstede kalder fænomenet “po .er distance.”Hvad gør det særligt relevant i Asien? Magtafstand er den grad, i hvilken mindre magtfulde medlemmer af institutioner og organisationer accepterer, at magten fordeles ulige. I meget høj magtdistance kulturer, den lavere niveau person vil uvægerligt udskyde til højere niveau person, og føle sig relativt ok med det, da det er den naturlige orden., Personen på højere niveau accepterer også denne sandhed — eller får konsekvenser for manglende overholdelse. I lav magtdistance kulturer, alle forventer at blive lyttet til, uanset rang eller baggrund, og de vil afvise ledere, som de opfatter som undertrykkende eller nedladende.
begrebet gælder i enhver form for samfund, fra lande til virksomheder til samfund til familier — hvor som helst er der to personer eller flere. Top-do .n lederskab findes overalt., Det, der gør magtafstanden i asiatiske virksomheder speciel, er, at dette aspekt af virksomhedskulturen er forankret i dybt holdte værdier i den større kultur, hvilket gør det meget sværere at skifte.
Tag Malaysia, for eksempel. Det har den højeste effekt afstand af ethvert land i verden: en svimlende 104 på Hofstede sammenlignende po .er distance inde.. Denne ekstreme magtdeling sporer tilbage til en fælles arv fra det malaysiske feudale system og Storbritanniens indflydelse., Som resultat, malaysisk kultur er meget respekt for et komplekst, nuanceret system med titlen klasser og untitled “commoners,” og har en tendens til at give meget magt til dem øverst i en organisation.mens Malaysia er det mest ekstreme eksempel, er det næppe alene i regionen. En hurtig kontrol af effektafstandsindekset for andre lande i regionen afslører også høje niveauer: se indeksresultater for Filippinerne (meget nær toppen af diagrammet ved 94), Indonesien (en høj 78), fulgt tæt af Singapore (ved 74)., I modsætning hertil har Ne..ealand et meget lavt indeks på 22, og klyngen af lande i og nær Skandinavien er også meget lav: Danmark (18), Sverige og Norge (31 hver). USA er et sted i mellem på 40.
hvilken effekt har po ?er distance på, hvordan virksomheder rent faktisk arbejder? Executive coach, der arbejder i Malaysia, Indonesien, Singapore og Filippinerne forklarer det på denne måde: “Senior-niveau folk får ingen oplysninger, og mener, at de har noget at forbedre på, og junior-niveau folk ikke bringe ideer frem. Det er svært at innovere under disse forhold.,”Selvfølgelig er dette generaliseringer. Inden for hver kultur er mennesker med forskellige personligheder, baggrunde, og oplevelser. Men når jeg spørger, om magtafstanden spiller ud i en organisation, får jeg altid et rungende ja.
hvem ejer po ?er distance conundrum? Alle, selvfølgelig. Men dette er et tilfælde, hvor ændringen skal starte øverst. En leder, frustreret over hans organisations insistering på at behandle ham som royalty, klager over, at han ikke kan få dem til at ændre sig, “Jeg fortæller dem hele tiden at komme til mig med ideer — døren er altid åben! De skal bare banke!,”Men denne tilgang er for stort et spring. Her er hvad vi har fundet, der virker:
- Kommuniker din hensigt. Gør det klart, hvad du vil, ikke gennem edikter, men gennem samtaler. Vær opmærksom på, hvordan andre reagerer på dig. Begynder de eller holder op med at tale, når du kommer ind i rummet? Er de enige om, hvad du ved at være en dum id?eller en urimelig efterspørgsel? Hvilken opfølgning kan du give i disse øjeblikke af sandhed?
- træffe foranstaltninger. Lad som om du mener det. Sæt en plan på plads som med ethvert andet ændringsinitiativ., For eksempel, ændre sind nøglepåvirkere, og bruge deres forhold magt til at ændre andre. Stop udsendelse og begynde at modtage.
- Søg feedback. Udpeg en kollega til at give dig feedback på dine holdninger, adfærd og handlinger. Endnu bedre, åbne samtalen med mange mennesker. Få en 360.
- lad ikke tilbageskridt få dig væk fra sporet. Accepter, at du er menneskelig, og at dette er en hård ændring.
- Engager HR og skabe muligheder for andre til at lære at tale op. Det handler ikke kun om dig., Andre i organisationen har brug for støtte til at ændre deres adfærd mod åbenhed.
- udpege en ombudsmand. For at gøre det muligt for de lavere drevne medlemmer af organisationen at stå op, har de brug for hjælp. Etablere en partner for dem, der kan forhandle tå-til-tå med højere niveau individer.
hvem giver op magt villigt eller nemt? Kun dem, der motiveres af det lange spil enten for deres virksomheders velfærd, eller for de samfund, deres børn vil arve, eller begge dele., De, der mener, at de har råd til status .uo, skal overveje, at Asiatisk vækst tiltrækker meget konkurrencedygtige, præstationsbaserede virksomheder fra resten af verden, som vil gøre alt, hvad de kan for at få succes.
