Good Mood

ideen kort

Du har været en god leder af en stor afdeling i nogen tid nu. Du har kørt et stramt skib. Når det er muligt, har du reduceret omkostningerne., Men nu er en ordre kommet ned (fra højt nok over, at du ikke har frihed til at diskutere sin visdom eller gennemførlighed) dekret om, at du skal finde yderligere 10%, 20% eller endda 30% i administrative omkostningsreduktioner, fratrædelsesgodtgørelse til side. Du kan bare ikke se, hvordan det kan gøres.

yderligere komplicerer dit liv er begrænsningerne på dine valg. Fordi du ikke rapporterer direkte til administrerende direktør, er du ikke i stand til at gå ind for strategiændringer eller forfølge engrosskift som offshoring., Dine instruktioner giver dig heller ikke mulighed for at presse på for store investeringer—for eksempel i ny teknologi—der gør det muligt for dig at erstatte andre afdelinger. Nej, du skal gøre det på den hårde måde: et emne ad gangen og i kort rækkefølge.

du er ikke alene. I fortiden 30 flere år, vi har arbejdet i, ledet, eller ydet konsulentbistand til adskillige organisationer i denne situation—inklusive fremstillingsvirksomheder, finansielle institutioner, professionelle servicefirmaer, højteknologiske nystartede virksomheder, forsyningsselskaber, og universiteter., Vores erfaring viser, at mulighederne for at reducere administrative omkostninger følger lignende mønstre stort set overalt. De lektioner, vi har samlet, løser muligvis ikke hele dit problem, men de skal give dig et betydeligt spring på det.

Når du begynder din søgen efter administrative omkostningsbesparelser, skal du huske to nøglepunkter:

glem først at finde en enkelt id., der radikalt ville ændre omkostningsstrukturen i din organisation eller afdeling og derved løse dit problem på .n gang., (Hvis en sådan ide eksisterede, ville det højst sandsynligt medføre så stor risiko, at organisationen aldrig ville være villig til at gennemføre den.) I stedet skal du planlægge at nå dit mål med en kombination af 10 eller flere handlinger.

for det andet vil graden af organisatorisk forstyrrelse forårsaget af dine reduktioner normalt være proportional med graden af skæring, du gør. Derfor skal du skræddersy de reduktioner, du forfølger, til dit opsparingsmål. Inkrementelle ideer med minimal indvirkning på andre afdelinger kan give dig mulighed for at trimme op til 10% af omkostningerne., Redesign eller reorganiseringsideer eliminerer ofte aktiviteter med laveste værdi med moderat indflydelse på andre afdelinger og kan hjælpe med at reducere udgifterne med op til 20%. Tværafdelings-og programelimineringsideer er normalt nødvendige, når du sigter mod 30% eller mere, men de har det største potentiale til at være organisatorisk forstyrrende.

kom til 10%: inkrementelle ideer

de fleste afdelinger kan skære op til 10% af omkostningerne uden at ændre deres interaktion med resten af organisationen. Følgende former for reduktioner er mest almindelige:

konsolidere incidentals.,

medmindre omkostningsbesparelser er nyt for virksomheden, har du allerede fjernet de fleste skønsmæssige, komfortable og ikke-missionskritiske frynsegoder og aktiviteter, såsom feriefester, billetter til arrangementer og refusion af undervisning. Hvis det er tilfældet, skal du ikke prøve at fjerne mere—det kan du sandsynligvis ikke. i stedet skal du se, om du kan konsolidere det, der er tilbage. Kombiner aktiviteter som træningsdage og festligheder i enkeltbegivenheder. Kombiner begivenheder på tværs af flere afdelinger. Cross-planlægge brugen af eksterne ressourcer, såsom faciliteter eller undervisere. Du vil blive overrasket over mulighederne., For eksempel, et universitet besluttet, at Forældre’ Weekend og Hjemkomst var begge alt for værdifulde til at fjerne—men fandt, at det kunne spare næsten 40% af de samlede omkostninger ved at holde de to arrangementer den samme weekend.

Tag forsinkede personalehandlinger.

alle administrative afdelinger, herunder effektive, har uløste personaleproblemer., Det gælder også for dem, der har været igennem tidligere runder af omkostningsreduktion. Når du har udtømt det fælles trick med at kræve Omkostningsbesparelser ved at lade ledige stillinger være ubesatte, skal du omstrukturere job for mindre end fuldt travle mennesker og konfrontere problemet med underprestere.

Du finder to typer mindre end fuldt travle mennesker. Den første er normalt let at få øje på: disse arbejdere bruger mest tid i hallerne. De organiserer kontoret fødselsdagsfester., Måske blev deres job gjort enklere af det nye online HR – eller finanssystem for et år siden, og nye opgaver blev aldrig tildelt. Den anden type omfatter medarbejdere, der gør både ubehagelige, men værdifulde opgaver og behagelige, men mindre værdifulde. Eventuelle effektivitetsgevinster i den tidligere del af deres job har en tendens til at blive opvejet af overdreven fokus på sidstnævnte. Sådan var tilfældet for filialofficerer i en bank, vi arbejdede med for et par år siden. Virksomheden havde brugt millioner af dollars på at gøre salgsprocessen mere effektiv, men salget voksede ikke., Vi opdagede, at officererne brugte deres frigivne tid til bedre at betjene eksisterende kunder og læse op på nye produkter-men ikke til at ringe til kunder og sælge (som de nød mindst). Vi lærte banken at tilbyde filialledere et valg, hver gang den implementerede en arbejdsbesparende innovation: enten kombinere job og reducere antallet af hoveder eller hæve filialens salgsmål med et tilsvarende beløb.

når du har behandlet dine mindre end travle medarbejdere, skal du tage den personalehandling, du sandsynligvis har undgået i et stykke tid: afslutning af underperformerne., Hver afdeling synes at have en eller to af dem. Lederen ved, at deres arbejde ikke har været tilfredsstillende, men føler ubehag ved at skyde dem—som regel for helt forståelige grunde, såsom venlighed (“Mary’ s personlige situation er så svært lige nu”) eller ubehageligheder (“resten af afdelingen vil være ked af, hvis vi lade Regningen gå”). Indrøm det: du ved allerede, hvem disse mennesker er. Om to år kan du muligvis ikke beskytte dem længere. De bliver to år ældre, hvilket kan gøre det sværere for dem at få sammenlignelige positioner andre steder., Er” gemme ” dem i dag virkelig gør dem en tjeneste?

nogle ledere undlader at løse disse problemer på grund af opfattede proceduremæssige barrierer (“HR siger, at vi skal dokumentere Freds underpræstation og gennemgå en prøvetid—det er bare for meget besvær”). Men du kan finde måder omkring disse barrierer. Vi arbejdede engang med en virksomhed, der havde givet 94% af alle mellemledere den højeste rating på sin skala i den seneste evalueringsperiode., Først sagde HR-afdelingen, at lønklasse inflationen gjorde det umuligt at henvende sig til underprestatorer, så divisionspræsidenten tog en anden kurs og undersøgte sin organisations struktur igen. Han omdefinerede alle mellemledernes job, hvilket eliminerede behovet for omkring 25% af dem. Fordi jobkravene var nye, gjorde tidligere HR-vurderinger ikke noget. Han skabte en proces for at sikre, at de mennesker, der var bedst kvalificerede til de nye job, fik dem; de andre blev frigivet.

reducer udgifterne til afdelingsledelse.,

de fleste administrative afdelinger (især dem med mere end 20 ansatte) bruger op til 20% af deres budgetter til at overvåge og koordinere deres egne aktiviteter. Bestem, hvilke dele af din afdeling udfører stort set de samme opgaver, de var for et år siden. Disse dele har sandsynligvis ikke brug for det tilsynsniveau, de engang gjorde., I en bank fandt vi, at oversupervising af fortællerne faktisk kostede organisationen dobbelt: det måtte kompensere lederne og betale for den tabte tid, som fortællere brugte på at diskutere med deres chefer spørgsmål, der kunne have været håndteret uafhængigt. Vejledernes virkelig værdifulde roller-opmuntring af medarbejdere og håndtering af undtagelser fra normen—kunne udføres på mindre end en fjerdedel af den tid, folk brugte “overvågning.,”Som en tommelfingerregel bør du være i stand til at reducere antallet af timer, der er afsat til tilsyn med omkring 10% i hvert år, at afdelingens opgaver stort set forbliver uændrede, så længe der har været ringe omsætning. Men for at få værdi fra denne reduktion skal du øge de individuelle bidrag, der kræves af vejlederne.

få kontrol over “diverse” udgifter.

i nogle afdelinger er det forsyninger; i andre er det Telekom eller computere. Du kan næsten altid finde 15% til 20% af udgifterne, der ikke er blevet forvaltet tæt., I særlig grelle eksempel, at hver afdeling i en virksomhed, som vi arbejdede sammen med, fik lov til at tilbringe op til $10.000 om året på papirvarer og kontorartikler uden at søge direkte godkendelse fra foresatte—men produktionen kunne ikke få godkendelse via den normale kapital processen til at købe $8.000 løbekran det er nødvendigt. Snart dukkede en ny kran op på fabrikken med sit navn malet på siden: papirvarer & forsyninger. Dens åndelige fætter—en ridende plæneklipper ved navn skrivemaskine-blev fundet i vedligeholdelsesafdelingen.

Hold lønforhøjelser nede.,

selvom denne ID.synes indlysende, er det normalt overset. Det skyldes, at næsten alle ledere (unøjagtigt i mange tilfælde) mener, at medlemmerne af hans eller hendes afdeling er underbetalt. Kontakt HR for at se, hvor dine medarbejdere står i forhold til markedspladsen. Hvis de ikke er under markedet, kan du overveje at holde den gennemsnitlige lønforhøjelse i din afdeling til 1% eller 2% mindre end sidste års virksomhedsgennemsnit.

Repropose afviste omkostningsbesparende ideer.,

endelig vil du se tilbage gennem de sidste tre budgetcyklusser for at finde ud af, hvor din afdeling foreslog produktivitetsforbedrende forslag, der krævede små investeringer. De kan være blevet afvist på grund af begrænsninger eller andre prioriteter (dette sker ofte, for eksempel når initiativer kræver systemprogrammering, og dets ressourcer er bundet andre steder). Nu er det tid til at repropose disse ideer.,

kom til 20%: Redesign ideer

det er sjældent muligt at opnå omkostningsreduktioner på 20%, medmindre du fjerner en betydelig del af arbejdsindholdet fra afdelingen. Det er aldrig en god ide at forsøge at gøre det samme arbejde med 20% færre mennesker.

Du bør stræbe efter at eliminere ethvert arbejde, som omkostningerne overstiger værdien (husk at det helt sikkert har en vis værdi, og at skære det vil medføre en vis mængde ubehag). Start med at identificere og samle alle muligheder for at reducere afdelingens arbejdsbyrde—endda nedskæringer, der sparer kun en fjerdedel af en fuldtidsækvivalent (FTE) position-og omfordeler derefter din afdelings resterende aktiviteter blandt det mindre antal job. Dette giver dig mulighed for at adskille beslutningen om at eliminere opgaver fra identiteten af de personer, der udfører dem., Du kan derefter bestemme, hvilke personer der er bedst egnet til de nye job.

for at eliminere arbejde effektivt skal du genoverveje din afdelings aktiviteter på tre måder:

Tal med dine modparter.

hvordan er arbejdsbyrden for din afdeling formet af andre grupper i organisationen? Er din rolle at give oplysninger til dem, for eksempel, eller at behandle eller gemme oplysninger genereret af dem? Forværrer deres deadlines og krav din arbejdsbyrde?,

i så fald har omkostninger en rimelig chance for at overskride værdien (på konsolideret organisationsniveau), fordi den afdeling, der kræver arbejdet, ikke direkte bærer omkostningerne. Du antager, at modparten værdsætter arbejdet højt nok til at retfærdiggøre din indsats, men det er måske ikke tilfældet. Derfor skal du opdele din indsats så meget som muligt—for eksempel efter geografi og produktlinje-og derefter kontrollere, at hver del af din indsats er berettiget. Denne tilgang kan afsløre flere slags muligheder, såsom:

eliminere kontaktpersoner og koordinatorer.,

disse positioner blev fastlagt under forudsætning af, at to eller flere grupper ikke kan forstå hinandens funktioner godt nok til at kommunikere effektivt. Flere undersøgelser har vist, at denne antagelse ofte er forkert. Vi har for nylig fundet en måde for en virksomhed at spare mere end $ 600,000 om året bare ved at fjerne koordinatorer mellem HR og andre afdelinger i samme bygning. Koordinatorer var værdifulde for afdelinger, hvis operationer blev spredt rundt om i landet, men mindre til dem i nærheden.

reducere for høje serviceniveauer.,

udarbejder du lange rapporter med omfattende data, når kun undtagelser betyder noget, eller når de sande konsekvenser af afvigelser er ret små? Udarbejder du rapporter, der dækker korte perioder eller leveres i realtid, når længere perioder eller langsommere rapportering vil opfylde behovet lige så godt?, En klient, Vi opdagede, var stadig beskæftiger flere fuld tid kontorelever at finkæmme gennem daglige rapporter og manuelt fremhæve “vigtige” afvigelser længe efter en systemer ekstraudstyr havde ændret virksomhedens forståelse af, hvilke afvigelser var store nok til at sagen—negere behovet for at undersøge 95% af dem. Hvad værre var, erkendte en seniorlederens assistent, at rapporterne ikke længere var nyttige, så hun var stoppet med at give dem til sin chef. Og da hun ikke havde kendskab til den indsats, der kræves for at skabe dem, havde hun ikke underrettet rapportens ophavsmænd.

Skift processen.,

ofte bliver interne administrative processer frosset—på trods af at de over tid kan ophøre med at være effektive eller effektive. At stille spørgsmål på fire områder kan hjælpe dig med at forstå, om dette har fundet sted i din afdeling, og om du kan reducere udgifterne i overensstemmelse hermed:

reducerede forretningskrav.

hvordan har forretningskravene udviklet sig siden du sidst fundamentalt redesignet processen? Måske er behovet for visse data formindsket eller forsvundet helt. Hvordan ville du designe processen anderledes i dag for at imødekomme nutidens behov?,

manuelle processer.

hvor bruger du folk til at behandle formularer eller oplysninger gentagne gange, snarere end at gøre det elektronisk, med ringe eller ingen menneskelig indgriben?

undtagelser fra normen.

koster rutinen 90% af varerne meget mindre at håndtere end de ekstraordinære 10%? Hvad ville det tage at gøre op med de ekstraordinære dem? Hos et stort sundhedsforsikringsselskab fandt vi, at et “rent” krav koster 80% mindre at behandle end et, der krævede særlig håndtering., Ved at redesigne sine kravformularer og eliminere undtagelser, der ikke gjorde noget, sparede klienten mere end halvdelen af omkostningerne ved undtagelser.

Timing.

kan du spare penge ved at flytte tidspunktet på dagen, ugen eller måneden, som du udfører visse opgaver? For eksempel, hvad med at gøre arbejdet, når aktiviteten i din afdeling ellers er langsom? Kunne det gøres mere effektivt i batches? Er der en reel straf knyttet til at være tilgængelig online for færre timer på dagen? Kunne opgaverne løses mere effektivt, hvis de ikke blev løst på først-ind-og først-ud-basis?,

Flyt væk fra bælte-og-seler sind-sæt.

historisk set blev ledere evalueret i forhold til standarden uden overraskelser. De” gode ” forberedt til enhver beredskab. Men ved at belønne ledere for at beskytte mod lav sandsynlighed, lav konsekvens begivenheder, denne standard har forudsigeligt produceret overskydende omkostninger.

Tag et kig på, hvor du bruger ressourcer på off chance for, at visse begivenheder kan opstå. Har begivenhederne faktisk ikke fundet sted i de sidste fem år? Hvis de skulle forekomme, ville de være pinlige, men ikke meget dyre?, Hvis du har svaret ja på begge spørgsmål, spilder du sandsynligvis disse ressourcer. Eksempler på forsigtighed overkill inkluderer at holde detaljerede poster, når de oplysninger, du måske senere har brug for, kunne indsamles fra andre kilder; lagring af data, hvis nogen i fremtiden ønsker at analysere situationen anderledes; og holde data tilgængelige online i lange perioder (snarere end i backup-opbevaring)., Vi har for nylig opdaget en mulighed for at reducere en virksomheds IT-omkostninger med mere end $300,000 i det første år og op til $500,000 om året inden det femte år, blot ved at ændre dens datalagringspolitikker for bedre at passe til dens behov.

mange personalefunktioner indebærer gennemgang og afstemning af oplysninger fra en decentraliseret feltoperation. Normalt hører disse positioner tilbage til en tid, hvor der var mange fejl i dataene eller store afvigelser fra forventningerne., Selv når fejl falder og forventningerne bliver mere rutinemæssigt opfyldt, fortsætter de fleste virksomheder med at bruge ressourcer til at kontrollere 100% af dataene 100% af tiden. Overvej at eliminere anmeldelsen helt, udføre den sjældnere eller kontrollere bare de enheder med en historie med at levere dårlige data. En fastfood-klient krævede daglige afstemninger af kontantbalancerne i hver eneste af sine 600 butikker, selvom 99% af dem ikke havde haft en fejl på mere end et år. Virksomheden opdagede, at en gang om ugen var mere end tilstrækkelig til at fange fejl, før de gjorde nogen skade.,

kom til 30% eller mere: id Crosser til Tværafdeling og Programeliminering

det er usandsynligt, at du finder omkostningsbesparelser på 30% eller mere af dit eksisterende budget ved kun at kigge inden for din afdeling. Du vil dog blive overrasket over, hvad du kan opnå ved at undersøge, hvor godt arbejdet i din afdeling passer med de andres. (En organisation kan være ineffektiv i alt, selvom hver gruppe inden for den er effektiv.) Så hvis dit mål er 30% eller mere, skal du tænke mere bredt.

koordinere parallelle aktiviteter.,

mange afdelinger udfører lignende aktiviteter eller køber de samme varer uafhængigt i lille skala. I sådanne tilfælde kan koordinering høste værdifulde besparelser. For eksempel køber afdelinger ofte forsyninger uden hensyntagen til, hvad andre bestiller. Dette forhindrer organisationen i at bruge sin kombinerede købekraft til at reducere priserne. Hos et firma bestilte en afdeling de meget forsyninger og udstyr, som andre havde i overskud. Frugtbare områder at undersøge inkluderer papir, fotokopiering, personlige computere (især hvis kun nogle afdelinger kræver de nyeste maskiner) og møbler.,

Her er et eksempel på koordinering, der lover overraskende store besparelser: mange organisationer opnår ikke betydelige rejserabatter fra Hoteller, fordi de ikke anerkender, at deres forskellige afdelinger separat sender personale til de samme steder. Sådanne rabatter kan ikke opnås gennem Travelocity eller Orbit.eller gennem standardforhandlinger med hotelkædens nationale kontor (medmindre din virksomhed er enorm)., De kræver person-til-person-forhandling med de enkelte hotellers ledere, som normalt accepterer rabatpriser, hvis dine medarbejdere samlet bliver der 10 eller 15 nætter om året. Ofte er de rabatter, der er tilgængelige for en enkelt afdeling, ikke værd at den krævede forhandlingsindsats—men når flere afdelinger koordinerer deres indsats, kan besparelserne være store og relativt lette at opnå., En klient fik for nylig mere end $ 300.000 om året i rabatter ved at have en administrativ assistent afsætte en måned til at forhandle med de lokale ledere af de hoteller, hvor medarbejderne rutinemæssigt opholdt sig.

Skift byrden til den mest effektive placering.

En af de mest almindelige klager hørte under budget sæson er “Vi kunne reducere omkostningerne her, hvis Afdeling X ville ændre, hvad det gør—men det har budgetbegrænsninger, så det kan man ikke.” Det ironiske er, budget sæson er det tid til at bringe disse på tværs af afdelingen trade-offs, fordi det er, når udgifterne kan blive flyttet., For eksempel havde en kunde 10 personer-fordelt på tre afdelinger-hvis eneste opgave var at kontrollere nøjagtigheden af data sendt af felt salgskontorer. Ingen enkelt afdeling kunne overtale lederen af feltet salg Til adresse hans underfolk slap holdning til deres data. Når de fulde omkostninger blev anerkendt og opkrævet tilbage til hans afdeling, standarder ændret.

det kan også være tid til at overveje outsourcingaktiviteter eller arbejdsgrupper. Sagen til håndtering af aktiviteter internt hviler normalt på dommen om, at virksomheden har unikke behov. Det kan være sandt., Men i betragtning af de fremskridt i de seneste år af administrative udbydere af alle slags, kan du ønsker at spørgsmålet om, hvorvidt dit behov virkelig er så specialiseret, at du bør ignorere de potentielle fordele ved outsourcing af løn, ydelser ledelse, rekruttering, medieplanlægning, og andre funktioner. Vores kunders erfaring viser, at outsourcing kan reducere de administrative omkostninger betydeligt—og kan forbedre ydeevnen i processen.

Anerkend dog, at din organisation vil afvise enhver isoleret anbefaling om outsourcing., Folk vil gøre indsigelse mod byrden ved at oprette en kontrakt, stemme frygt for fortrolighed og så videre. Men når flere muligheder præsenteres samtidigt, har organisationer en tendens til at være mere villige til at møde det engangs ubehag og gribe ind.

Eliminer duplikeret analyse.

Når en afdeling, der køber varer fra en anden afdeling bruge transfer, det samme “salg” kan blive registreret, analyseret og gennemgået af så mange som fem separate afdelinger (køberen, sælgeren, transportøren, kvalitetssikring og økonomi/regnskab)., I de fleste tilfælde kan en enkelt neutral afdeling tildeles hele den analytiske opgave.

Her er et andet eksempel: Mange virksomheder har flere afdelinger analysere den samme begivenhed (sådan som en stor produkt introduktion eller en salgsfremmende begivenhed for en forbruger produkter selskab) fra flere vinkler (markedsføring, salg, produktion), med hver afdeling arbejder selvstændigt. Fordi hver enkelt føler sig ansvarlig for at levere en omfattende analyse, duplikeres meget af basisniveauet., De mest effektive og effektive virksomheder udfører en enkelt, koordineret indsats, hvor en afdeling har til opgave at analysere begivenheden og inkorporere input fra andre nøgleafdelinger.

Eliminer møder og fora med lav værdi.

Vi kender til et firma, hvor de øverste tre til fire lag af ledelsen praktisk talt er lammet 20% af tiden—det vil sige en hel dag hver uge, om hvad medarbejderne ruefully refererer til som “møde mandag.,”

Hvis du føler dig tilsvarende lammet, kan du overveje at organisere en tværafdelingsrevision af alle regelmæssigt planlagte møder for at finde ud af, hvilke der kan genoptages, konsolideres eller elimineres. Hos et professionelt servicefirma reducerede en sådan revision markant den tid, som dens travleste og mest værdifulde medarbejdere (kontocheferne) tilbragte i møder, hvilket øgede deres produktive timer (tid afsat til at dirigere kontoteams og forfølge nye kunder) med 20%.

omstrukturere eller skære tværafdelingsaktiviteter.,

Hvis du er på jagt efter besparelser på 30% eller mere, er du muligvis nødt til at udfordre selv de mest hellige køer—og du kan blive behageligt overrasket over resultatet. Et professionelt servicefirma, der stolte af at ansætte og udvikle det bedste talent, var tilbageholdende med at ændre sin tilgang til at intervie .e, vælge, og styring af dets personales ydeevne. Men de fakturerbare timer, der blev forbrugt af sådanne aktiviteter, var simpelthen for mange til at ignorere. En omfattende gennemgang afslørede, at det meste af det relaterede HR-papirarbejde føjede til tidsbyrden, men ikke forbedrede resultaterne., Yderligere, i ansættelsesforløbet, tre interviews af de bedste interviewere mere præcist forudsagde en kandidat eventuel succes med virksomheden end op til seks interviews af mindre dygtige interviewere. Virksomheden omstrukturerede disse aktiviteter i lyset af, hvad den havde lært, både faldende timerne brugt på dem og øget medarbejdertilfredshed og ydeevne.

Eliminer programmer.,

Hvis du ikke kan nå dit besparelsesmål gennem de ovenfor beskrevne handlinger, bliver du nødt til at tage det smertefulde trin med at anbefale, at hele opgaver eller programmer, der udføres af din afdeling, skæres. (Selvfølgelig skal du starte med de mindst værdifulde.) Mens endelige beslutninger kræver input fra andre afdelinger, kan du udarbejde en liste over muligheder., Bestem, hvilke programmer der involverer en usædvanlig mængde arbejde for at støtte en del af virksomheden (for eksempel en bestemt produktlinje, region eller kundesegment), der er urentabel eller mindre rentabel end virksomhedens gennemsnit.

reducer den byrde, du lægger på andre.

endelig skal du søge muligheder for at fortælle andre afdelinger, hvordan de overvåger dig. Du bliver nødt til at udfordre dine antagelser. Ligesom andre grupper sandsynligvis ikke ved, hvornår de lægger ekstra arbejde på din, er det usandsynligt, at du ved, hvornår du gør det samme med dem., Spørg dem, hvor de føler sig overbelastede, og fortæl dem, hvor du ville være villig til at leve med mindre. Efter alle, hvis organisationens sande mål er at reducere de samlede omkostninger ved et fastsat beløb eller en procentdel, en lav-smertereduktion i en afdeling, der foregriber et tilsvarende værdsat, men potentielt højere smertereduktion, at organisationen ville ellers er nødt til at indføre—måske på din afdeling.

at reducere de administrative omkostninger med 10% eller 20% eller 30% er en skræmmende opgave, men tager hjerte. Hvis du starter nu og holder fast i det, finder du nok ideer—og de rigtige—til at nå dit mål.,

både erfaring og forskning tyder på, at id generationgenerering forbedres gennem flere iterationer. Så selvom dine anbefalinger ikke forfalder i en måned eller mere, skal du identificere ideer i dag, der kunne opfylde det fulde mål. Sæt dem til side i to eller tre dage og gentag processen. Du vil opdage, at ideerne forbedres, hver gang du gør dette, fordi du vil se nye muligheder og opdage begrænsningerne i dine tidligere ideer.

gør dig selv opfylde det fulde mål med hver iteration., Den naturlige tendens, i betragtning af opgavens ubehagelighed, vil være at sige, ” Jeg har ikke nok ideer i dag, men jeg lukker kløften næste gang.”Som et resultat når du ikke dit endelige mål før lige inden din frist—og mange af dine ideer vil ikke være særlig gode. Det eneste, der er værre end at blive tvunget til personligt at gennemføre administrative omkostningsnedskæringer, bliver tvunget til at implementere dem, du ved, at du vil fortryde om en måned.