hvad vi har brug for er en metode til at bedømme medarbejdere, der fanger den multidimensionelle karakter af medarbejderværdi, men undgår forvirring og kompleksitet i 9-boksen. Heldigvis er der en bedre metode, der har eksisteret meget længere end 9 kasser. Det psykologiske udtryk for denne metode er “ved hjælp af effektive gruppebeslutningsmetoder til at løse komplekse problemer.”I HCM-verdenen handler det om at skabe mere effektive kalibreringstalentanmeldelser.,
Jeg ser i stigende grad virksomheder erstatte 9 kasser med nye former for gruppekalibrering talent anmeldelser. Disse metoder samler ledere og andre interessenter for at diskutere beslutninger om styring af arbejdsstyrken, der kræver vurdering af den relative værdi af forskellige medarbejdere under hensyntagen til virksomhedens kultur og forretningsbehov. Dette inkluderer samtaler om:
- Impact: hvilke medarbejdere har en uforholdsmæssig stor indflydelse på organisationens succes, og hvordan skal virksomheden styre mennesker forskelligt baseret på den værdi, de leverer?,
- investering: hvordan skal virksomheden investere begrænsede økonomiske ressourcer såsom kompensation på en måde, der maksimerer den fremtidige arbejdsstyrkes produktivitet?
- udvikling: Hvordan kan virksomheden mest effektivt understøtte karrierevækst, fastholdelse og udvikling af medarbejdere, der har det ledelsespotentiale og/eller kritiske ekspertise, der er nødvendigt for at understøtte fremtidige forretningsmæssige mål?
fire elementer er afgørende for at få disse kalibreringssessioner til at fungere:
først fokuserer de på meget specifikke emner og er klare over, hvad de ikke adresserer., Fokuserer diskussionen om påvirkning kun på præstationer i den aktuelle rolle. Det tager ikke fat på, hvilken kompensation der skal gives til folk, og det vurderer heller ikke folk på potentiale for fremtidige roller.
for det andet bruger de forenklede vurderingsmodeller, hvor medarbejderne placeres i 3 til 5 kategorier på linje med en enkelt dimension (i modsætning til 9-kategorien, todimensionel model af en 9-boks).
for det tredje giver de tilstrækkelig tid og struktur til at muliggøre en effektiv samtale om, hvorfor medarbejderne placeres i forskellige kategorier., Denne diskussion bruges til at overflade og adressere den multidimensionelle karakter af medarbejderværdi (f. “ja denne medarbejder opnåede sine personlige mål, men han undlod at støtte mennesker i andre grupper, der havde brug for hans hjælp.”).
for det fjerde udnytter de integreret HCM-teknologi for at sikre, at relevant information om medarbejdernes præstationer, færdigheder og karriereinteresser er passende inkluderet i diskussionen.
9-boksen var innovativ talentstyringsmetode i 90 ‘ erne., Der er intet iboende galt med 9-boksen, og hvis det fungerer godt for en organisation, kan der ikke være nogen overbevisende grund til at slippe af med det. På den anden side blev det udviklet til et meget andet arbejdsmarked med meget mere begrænset HCM-teknologi end der findes i dag. Da det blev oprettet, blev der lagt vægt på kørselsvurderingsnøjagtighed gennem procesdesign og begrænsning. Nu kan det være tid til at erstatte 9-boksen og andre komplekse talentvurderinger med vurderingsmetoder, der opnår klarhed og præcision gennem rig samtale og dialog i stedet for komplekst formdesign.
