de carrière van sommige mensen neemt af, terwijl anderen langer duren-of zelfs uitlopen.Common wisdom zegt dat de voormalige volgen elite MBA-programma ‘ s, land high-powered banen recht uit de school bij prestigieuze bedrijven, en klim de ladder rechtstreeks naar de top, voorzichtig vermijden riskante bewegingen. Maar onze gegevens laten een heel ander beeld zien.,
we voerden een 10-jarige studie uit, die we het CEO Genome Project noemen, waarin we een dataset van meer dan 17.000 C-suite executive assessments samenstelden en 2.600 diepgaande studies onderzochten om te analyseren wie aan de top komt en hoe. We namen toen een kijkje bij “CEO sprinters” – degenen die de CEO rol sneller bereikt dan het gemiddelde van 24 jaar vanaf hun eerste baan.
We ontdekten een opvallende bevinding: Sprinters versnellen niet naar de top door de perfecte stamboom te verwerven. Ze doen het door gedurfde carrièrebewegingen te maken in de loop van hun carrière die hen naar de top katapulteren., We ontdekten dat drie soorten loopbaankatapulten het meest voorkwamen bij de sprinters. Zevenennegentig procent van hen ondernam ten minste één van deze katapultervaringen en bijna 50% had ten minste twee. (In tegenstelling, slechts 24% had elite MBA ‘ s.)
door deze loopbaankatapults bouwen leidinggevenden het specifieke gedrag op dat succesvolle CEO ‘ s onderscheidt — inclusief daadkracht, betrouwbaarheid, aanpassingsvermogen en het vermogen om invloed uit te oefenen — en ze worden opgemerkt voor hun prestaties., De katapulten zijn zo krachtig dat zelfs mensen in onze studie die nooit de ambitie om CEO te worden uiteindelijk landde de positie door het nastreven van een of meer van deze strategieën.
Go Small to Go Big
het pad naar CEO loopt zelden in een rechte lijn; soms moet je achteruit of zijwaarts bewegen om vooruit te komen. Meer dan 60% van de sprinters nam een kleinere rol op een bepaald moment in hun carrière., Ze kunnen iets nieuws binnen hun bedrijf zijn begonnen (bijvoorbeeld door een nieuw product of divisie te lanceren), naar een kleiner bedrijf zijn verhuisd om een grotere reeks verantwoordelijkheden op zich te nemen, of hun eigen bedrijf hebben gestart. In elk geval maakten ze gebruik van de mogelijkheid om iets van de grond af op te bouwen en een buitenmaatse impact te maken.in zijn late twintiger jaren, “James” werd ingehuurd in een strategie en business development rol in een miljardenmarkt marketing en communicatie bedrijf. In het begin van zijn carrière kreeg hij de kans om een van de nieuwe bedrijven uit te bouwen., Het voelde als een degradatie, of in het beste geval een zijwaartse beweging, om een blanco organogram en een zeer onzekere toekomst te krijgen. “Het was nul omzet toen ik stapte in, en we bouwden dat bedrijf tot $250 miljoen,” zegt hij. Door vanuit het niets een nieuw bedrijf op te bouwen, leerde hij essentiële managementvaardigheden, zoals het runnen van een P&L, het beheren van een budget en het vaststellen van een strategische visie — alle essentiële voorwaarden om CEO te worden (meer dan 90% van de CEO ‘ s die we hebben bestudeerd had algemene managementervaring). Dertien jaar later werd hij CEO van een $1.,5 miljard onderwijs-en opleidingsbedrijven.
Maak een grote sprong
meer dan een derde van de sprinters katapulteerde naar de top door “de grote sprong” te maken, vaak in het eerste decennium van hun carrière. Deze leidinggevenden gooide voorzichtigheid naar de wind en zei ja tegen kansen, zelfs wanneer de rol was veel verder dan alles wat ze eerder hebben gedaan en ze niet het gevoel volledig voorbereid op de uitdagingen voor de toekomst.
Neem bijvoorbeeld “Jerry”, die op 24-jarige leeftijd als senior accountant bij een bedrijf van 200 miljoen dollar ging., Acht maanden na zijn indiensttreding werd hem de CFO-functie aangeboden, waarbij hij de controller die hem inhuurde, overhaalde. Hoewel hij jong was en nog steeds de kneepjes van het vak leerde, omarmde hij de uitdaging met enthousiasme. “Ik was erg jong voor mijn niveau, en ik kreeg verantwoordelijkheid voor mijn bereidheid,” zegt hij. Als CFO kreeg hij inzicht in een breed scala aan functies en bewees hij in staat te gedijen in een nieuwe, onzekere omgeving. Binnen negen jaar, na een stint als COO, hij landde zijn eerste CEO rol.
Als u niet verwacht dat dit soort gelegenheid in uw schoot valt, bent u niet alleen., Echter, wat we hoorden van deze sprinters is een houding van “je maakt je eigen geluk.”Zoek cross-functionele projecten die tal van aspecten van het bedrijf raken. Betrokken raken bij een fusie integratie. Vraag je baas om extra verantwoordelijkheden. Pak moeilijke, complexe problemen aan. Maak er vooral een gewoonte van om “ja” te zeggen tegen grotere kansen — klaar of niet.
erven een grote puinhoop
het kan contra-intuïtief en een beetje ontmoedigend aanvoelen, maar een manier om uw CEO moed te bewijzen is door het erven van een grote puinhoop., Het kan een ondermaatse business unit, een mislukt product, of een faillissement zijn — een groot probleem voor het bedrijf dat snel moet worden opgelost. Meer dan 30% van onze sprinters leidde hun teams door een grote puinhoop.
rommelige situaties roepen om sterk leiderschap. Wanneer ze geconfronteerd worden met een crisis, hebben opkomende leiders de kans om hun vermogen te demonstreren om een situatie rustig te beoordelen, onder druk beslissingen te nemen, berekende risico ‘ s te nemen, anderen om hen heen te verzamelen en door te zetten in het gezicht van tegenspoed. Met andere woorden, het is een goede voorbereiding op de CEO Baan.,
“Jackie,” de CEO van een transportbedrijf, wachtte niet tot de grote puinhoop haar vond. Ze zocht het uit. “Ik vond het leuk om te werken aan iets dat een puinhoop was en moest worden bedacht: het, kosten, belasting. Het maakte niet uit, ” zegt ze. “Ik heb de lelijkste opdrachten. Ik kan ze decoderen en een antwoord vinden.”Door op te treden en haar carrière te riskeren voor de banen die niemand anders durfde aan te pakken, toonde Jackie aan dat ze resultaten kon leveren voor het welzijn van het bedrijf. Ze landde haar eerste CEO rol 20 jaar na dag een in haar eerste baan.,
hoewel er geen enkele weg is naar de CEO-zetel, kunnen deze loopbaankatapulten worden gerepliceerd door iedereen die een leiderschapspositie nastreeft, en kunnen ze vooral krachtig zijn voor degenen die het moeilijker vinden om aan de top te komen. Vrouwen doen er bijvoorbeeld 30% langer over om CEO te worden, aldus Korn Ferry.
Het versnellen van je carrière door deze katapulten vereist geen elite MBA of een selecte mix van aangeboren eigenschappen, maar het vereist wel de bereidheid om laterale, onconventionele en zelfs riskante carrièrebewegingen te maken. Het is niet voor de zwakkeren van hart., Maar als je naar top leiderschap streeft, kun je er net zo goed aan wennen.
