” Siew Tian, waarom spreek je niet harder? Ik weet dat je iets te zeggen hebt, en je zegt het niet,” Ik duw een junior executive voorzichtig aan in Indonesië. We werken al maanden samen aan verschillende projecten, dus ik weet waartoe ze in staat is. Ze is slim, haar klantenservice is ongeëvenaard en ze streeft er voortdurend naar om te leren., Maar als haar CEO specifiek de kamer binnenkomt om feedback te zoeken op haar vakgebied, zie ik haar opnieuw krimpen van een slimme, uitgaande creatieve professional naar een ondergeschikte die in zorgvuldig uitgewerkte, formele termen spreekt.
heeft Siew Tian problemen met het gevoel van eigenwaarde? Misschien een beetje. Maar de echte boosdoener is het culturele fenomeen van hoe macht wordt gebruikt op manieren endemisch in haar regio. In veel Aziatische bedrijven met het hoofdkantoor stampt deze uitdrukking van macht plat de multi-level relaties en open communicatie die nodig zijn voor innovatie., Wanneer bedrijven er niet in slagen om machtsproblemen aan te pakken, blijven ze kwetsbaar voor mislukking.
Professor Geert Hofstede noemt het fenomeen “vermogensafstand.”Wat maakt het bijzonder relevant in Azië? Machtsafstand is de mate waarin minder machtige leden van instellingen en organisaties accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. In zeer hoge macht afstand culturen, de lagere niveau persoon zal feilloos zich naar de hogere niveau persoon, en voel zich relatief ok met dat als het is de natuurlijke orde., De persoon op het hogere niveau accepteert deze waarheid ook — of heeft gevolgen voor het niet naleven ervan. In lage macht afstand culturen, iedereen verwacht te worden beluisterd, ongeacht rang of achtergrond, en ze zullen leiders die zij beschouwen als autocratisch of neerbuigend verwerpen.
het begrip is van toepassing in elke soort gemeenschap, van landen tot bedrijven tot gemeenschappen tot gezinnen-overal zijn er twee mensen of meer. Top-down leiderschap bestaat overal., Wat machtsafstand in Aziatische bedrijven bijzonder maakt, is dat dit aspect van de bedrijfscultuur geworteld is in diepgewortelde waarden in de grotere cultuur, waardoor het veel moeilijker is om te verschuiven.
Neem bijvoorbeeld Maleisië. Het heeft de hoogste vermogensafstand van elk land ter wereld: een duizelingwekkende 104 op de Hofstede comparative Power distance index. Deze extreme verdeling van de macht is terug te voeren op een gezamenlijke erfenis van het Maleisische feodale systeem en de invloed van de Britten., Als gevolg daarvan is de Maleise cultuur zeer respectvol voor een complex, genuanceerd systeem van titelklassen en ongetitelde “gewone mensen”, en heeft de neiging om veel macht te verlenen aan degenen aan de top van een organisatie.
hoewel Maleisië het meest extreme voorbeeld is, is het nauwelijks alleen in de regio. Een snelle check van de power distance index van andere landen in de regio onthult ook hoge niveaus: zie index resultaten voor de Filippijnen (zeer dicht bij de top van de grafiek op 94), Indonesië (een hoge 78), op de voet gevolgd door Singapore (op 74)., Nieuw-Zeeland daarentegen heeft een zeer lage index van 22, en de groep landen in en rond Scandinavië is ook zeer laag: Denemarken (18), Zweden en Noorwegen (elk 31). De Verenigde Staten is ergens tussen de 40.
welk effect heeft machtsafstand op hoe bedrijven eigenlijk werken? Een executive coach die werkt in Maleisië, indonesië, Singapore en de Filippijnen legt het zo uit: “Senior-niveau mensen krijgen geen informatie, en geloven dat ze niets te verbeteren op, en junior-niveau mensen brengen geen ideeën naar voren. Het is moeilijk om te innoveren onder deze omstandigheden.,”Natuurlijk zijn dit generalisaties. Binnen elke cultuur zijn mensen met verschillende persoonlijkheden, achtergronden en ervaringen. Maar als ik vraag of de machtsafstand in een organisatie speelt, krijg ik altijd een volmondig ja.
Wie is eigenaar van de vermogensafstand? Iedereen, natuurlijk. Maar dit is een geval waarin verandering moet beginnen bij de top. Een executive, gefrustreerd door zijn organisatie ’s aandringen op het behandelen van hem als royalty, klaagt dat hij niet kan krijgen ze om te veranderen,” Ik vertel ze de hele tijd om naar mij te komen met ideeën-de deur is altijd open! Ze hoeven alleen maar te kloppen!,”Maar deze aanpak is een te grote sprong. Hier is wat we hebben gevonden dat werkt:
- communiceer uw intentie. Maak duidelijk wat je wilt, niet door edicten, maar door gesprekken. Let op hoe anderen op je reageren. Beginnen ze of stoppen ze met praten als je de kamer binnenkomt? Zijn ze het eens met wat jij weet als een dom idee of een onredelijke eis? Welke follow-up kunt u bieden in die momenten van waarheid?
- actie ondernemen. Doe alsof je het meent. Zet een plan op zijn plaats zoals met elk ander veranderingsinitiatief., Bijvoorbeeld, verander de gedachten van de belangrijkste beïnvloeders, en gebruik maken van hun relatie macht om anderen te veranderen. Stop met uitzenden en begin met ontvangen.
- vraag feedback. Wijs een collega aan om u feedback te geven over uw houding, gedrag en acties. Beter nog, open het gesprek met veel mensen. Haal een 360.
- laat backsliding je niet van het spoor halen. Accepteer dat je menselijk bent en dat dit een moeilijke verandering is.
- betrek HR en creëer kansen voor anderen om te leren spreken. Het gaat niet alleen om jou., Anderen in de organisatie hebben ondersteuning nodig om hun gedrag richting openheid te veranderen.
- benoem een ombudsman. Om de lagere leden van de organisatie in staat te stellen op te staan, zullen ze hulp nodig hebben. Stel een partner voor hen die kunnen onderhandelen teen-to-teen met hoger niveau individuen.
wie geeft vrijwillig of gemakkelijk de macht op? Alleen degenen gemotiveerd door het lange spel, hetzij voor het welzijn van hun bedrijven, of voor de samenlevingen hun kinderen zullen erven, of beide., Degenen die geloven zich de status quo te kunnen veroorloven, moeten er rekening mee houden dat de Aziatische groei zeer concurrerende, op prestaties gebaseerde bedrijven uit de rest van de wereld aantrekt die alles zullen doen wat in hun macht ligt om te slagen.
