„Siew Tian, czemu się nie odzywasz? Wiem, że masz coś do powiedzenia, a ty tego nie mówisz, ” delikatnie szturcham młodszego dyrektora w Indonezji. Pracowaliśmy razem nad różnymi projektami od kilku miesięcy, więc wiem, Do czego jest zdolna. Jest inteligentna, jej Obsługa klienta jest niezrównana i nieustannie stara się się uczyć., Jednak, kiedy jej dyrektor generalny wchodzi do pokoju specjalnie po to, aby uzyskać informacje zwrotne w swojej dziedzinie wiedzy, po raz kolejny obserwuję, jak kurczy się z bycia jasnym, wychodzącym kreatywnym profesjonalistą w podwładnym, który mówi w starannie ułożonych, formalnych terminach.
czy Siew Tian ma problemy z samooceną? Może trochę. Ale prawdziwym winowajcą jest kulturowe zjawisko wykorzystywania władzy w sposób endemiczny dla jej regionu. W wielu korporacjach z siedzibą w Azji ta ekspresja władzy rozbija wielopoziomowe relacje i otwartą komunikację wymaganą dla innowacji., Gdy firmy nie radzą sobie z problemami władzy, pozostają podatne na niepowodzenia.
profesor Geert Hofstede nazywa to zjawisko „odległością mocy.”Co sprawia, że jest szczególnie istotne w Azji? Odległość władzy to stopień, w jakim mniej potężni członkowie instytucji i organizacji akceptują nierówny podział władzy. W kulturach o bardzo dużej odległości, osoba niższego poziomu niezawodnie oddzieli się od osoby wyższego poziomu i poczuje się z tym stosunkowo dobrze, ponieważ jest to naturalny porządek., Osoba wyższego szczebla również akceptuje tę prawdę — lub wymierza konsekwencje nieprzestrzegania jej. W kulturach o małej odległości każdy oczekuje, że zostanie wysłuchany bez względu na rangę lub pochodzenie, i odrzuci przywódców, których postrzega jako autokratycznych lub protekcjonalnych.
pojęcie to ma zastosowanie w każdej społeczności, od krajów, przez firmy, społeczności, aż po rodziny — wszędzie tam, gdzie są dwie lub więcej osób. Przywództwo odgórne istnieje wszędzie., To, co sprawia, że dystans władzy w azjatyckich firmach jest wyjątkowy, to fakt, że ten aspekt kultury korporacyjnej jest zakorzeniony w głęboko zakorzenionych wartościach w większej kulturze, co znacznie utrudnia zmianę.
Weźmy na przykład Malezję. Ma najwyższy dystans mocy ze wszystkich krajów na świecie: oszałamiający 104 na Hofstede comparative Power distance index. Ten skrajny podział władzy nawiązuje do wspólnej spuścizny Malajskiego systemu feudalnego i wpływów Brytyjczyków., W rezultacie Kultura malajska bardzo szanuje złożony, niuansowy system utytułowanych klas i bez tytułu „zwykłych ludzi” i ma tendencję do przyznawania dużej władzy tym, którzy są na szczycie organizacji.
chociaż Malezja jest najbardziej ekstremalnym przykładem, trudno jest sama w regionie. Szybkie sprawdzenie wskaźnika odległości mocy w innych krajach regionu ujawnia również wysokie poziomy: Zobacz Wyniki indeksu dla Filipin (bardzo blisko szczytu wykresu na 94), Indonezji (wysoki 78), a następnie Singapuru (na 74)., Dla kontrastu, Nowa Zelandia ma bardzo niski wskaźnik 22, a klaster krajów w Skandynawii i blisko są również bardzo niskie: Dania (18), Szwecja i Norwegia (po 31). Stany Zjednoczone są gdzieś pomiędzy 40.
Jaki wpływ ma odległość mocy na to, jak działają korporacje? Trener wykonawczy, który pracuje w Malezji, Indonezji, Singapurze i na Filipinach, wyjaśnia to w ten sposób: „ludzie wyższego szczebla nie otrzymują żadnych informacji i wierzą, że nie mają nic do ulepszenia, a ludzie wyższego szczebla nie zgłaszają pomysłów do przodu. W takich warunkach trudno jest wprowadzać innowacje.,”Oczywiście są to uogólnienia. W każdej kulturze są ludzie o różnych osobowościach, pochodzeniu i doświadczeniach. Ale za każdym razem, gdy pytam, czy odległość mocy jest odtwarzana w organizacji, zawsze dostaję zdecydowane tak.
do kogo należy zagadka odległości mocy? Wszyscy, oczywiście. Ale to jest jeden przypadek, w którym zmiany muszą zacząć się od góry. Jeden z dyrektorów, sfrustrowany naciskiem swojej organizacji na traktowanie go jak rodziny królewskiej, narzeka, że nie może zmusić ich do zmiany: „mówię im cały czas, aby przychodzili do mnie z pomysłami — drzwi są zawsze otwarte! Muszą tylko zapukać!,”Ale takie podejście to zbyt duży skok. Oto, co odkryliśmy, że działa:
- Przekaż swój zamiar. Wyjaśnij, czego chcesz, nie poprzez edykty, ale poprzez rozmowy. Zwróć uwagę na to, jak inni reagują na Ciebie. Zaczynają czy przestają mówić, kiedy wchodzicie do pokoju? Czy zgadzają się, że to, co wiesz, jest głupim pomysłem, czy nieuzasadnionym żądaniem? Jakie działania następcze możesz podjąć w tych chwilach prawdy?
- Udawaj, że mówisz poważnie. Umieść plan w miejscu, jak w przypadku każdej innej inicjatywy zmiany., Na przykład zmień zdanie kluczowych influencerów i wykorzystaj ich siłę relacji, aby zmienić innych. Przestań nadawać i zacznij odbierać.
- Wyznacz kolegę, który przekaże ci informacje zwrotne na temat Twoich postaw, zachowań i działań. Jeszcze lepiej, Otwórz rozmowę z wieloma osobami. Weź 360.
- nie daj się zepchnąć z toru. Zaakceptuj, że jesteś człowiekiem i że jest to trudna zmiana.
- zaangażuj HR i stwórz możliwości, aby inni nauczyli się mówić. Nie chodzi tylko o Ciebie., Inni w organizacji potrzebują wsparcia, aby zmienić swoje zachowanie w kierunku otwartości.
- Aby umożliwić niższym członkom organizacji wstanie, będą potrzebować pomocy. Ustal dla nich partnera, który może negocjować toe-to-toe z osobami wyższego poziomu.
kto dobrowolnie lub łatwo rezygnuje z władzy? Tylko dla tych, których motywuje długa gra, albo dla dobra swoich firm, albo dla społeczeństw, które odziedziczą ich dzieci, albo dla obu., Ci, którzy uważają, że stać ich na utrzymanie obecnego stanu rzeczy, muszą wziąć pod uwagę fakt, że Azjatycki wzrost gospodarczy przyciąga bardzo konkurencyjne, oparte na wynikach firmy z reszty świata, które zrobią wszystko, co w ich mocy, aby odnieść sukces.
