”Siew Tian, miksi et puhu? Tiedän, että sinulla on jotain sanottavaa, etkä sano sitä,” tönäisen lempeästi nuorempaa johtajaa Indonesiassa. Olemme työskennelleet yhdessä useiden kuukausien ajan eri projekteissa, joten tiedän, mihin hän pystyy. Hän on fiksu, hänen asiakaspalvelunsa on vertaansa vailla ja hän pyrkii jatkuvasti oppimaan., Vielä, kun hänen TOIMITUSJOHTAJA astuu huoneeseen nimenomaan pyytää palautetta hänen alan asiantuntemusta, minun vielä kerran katsoa hänen kutistua olemasta kirkas, lähtevä luova ammattilainen alainen, joka puhuu huolellisesti muotoiltu, muodollisesti.
Onko Siew Tianilla itsetunto-ongelmia? Ehkä vähän. Todellinen syyllinen on kuitenkin kulttuurinen ilmiö siitä, miten valtaa käytetään hänen kotiseudullaan endeemisillä tavoilla. Monissa aasialaisissa pääkonttoriyhtiöissä tämä vallan ilmaisu horjuttaa monitasoisia suhteita ja avointa viestintää, joita innovointi edellyttää., Kun yritykset eivät käsittele vallankäyttöä koskevia kysymyksiä, ne ovat edelleen alttiita epäonnistumiselle.
Professori Geert Hofstede kutsuu ilmiötä ”valtaetäisyys.”Mikä tekee siitä erityisen merkityksellisen Aasiassa? Valtaetäisyys on se, missä määrin instituutioiden ja järjestöjen vähemmän vaikutusvaltaiset jäsenet hyväksyvät vallan jakautumisen epätasa-arvoisesti. Erittäin korkea valta-etäisyyden kulttuureissa, alemmalla tasolla henkilö on epäilemättä lykätä korkeamman tason henkilö, ja tuntuu suhteellisen ok sen kanssa, koska se on luonnollinen järjestys., Korkeamman tason henkilö hyväksyy myös tämän totuuden – tai arvioi seuraamuksia noudattamatta jättämisestä. Matalan valta-etäisyyden kulttuureissa, jokainen odottaa kuunnellaan riippumatta sijoitus tai taustalla, ja ne tulee hylätä johtajat, joille he pitävät itsevaltainen tai holhoavaa.
ajatus pätee minkä tahansa yhteisön, maista, yrityksille, yhteisöille perheille — missä on kaksi ihmistä tai enemmän. Ylhäältä alas johtamista on kaikkialla., Mikä tekee vallan etäisyys-Aasian yritysten erikoista on, että tämä osa yrityskulttuuria on juurtunut syvästi järjestetään arvoja suurempi kulttuuria, mikä tekee siitä paljon vaikeampaa siirtää.
otetaan esimerkiksi Malesia. Sillä on maailman korkein tehoetäisyys: huikea 104 Hofsteden vertailevassa tehoetäisyysindeksissä. Tämä äärimmäinen vallanjako juontaa juurensa Malaijien feodaalijärjestelmän ja brittien vaikutusvallan yhteiseen perintöön., Seurauksena, Malaiji kulttuuri on hyvin kunnioittava monimutkainen, vivahteikas järjestelmä nimeltään luokat ja untitled ”tavallisille” ja yleensä tuoda paljon valtaa niille, yläosassa organisaatio.
Vaikka Malesia on äärimmäisin esimerkki, se on tuskin yksin alueella. Nopeasti tarkistaa vallan etäisyys-indeksi muiden alueen maiden paljastaa korkea kuin hyvin: katso indeksi tulokset Filippiinit (erittäin yläosassa kuvio 94), Indonesia (korkea 78), jonka jälkeen seurasi Singapore (74)., Sitä vastoin Uusi-Seelanti on hyvin alhainen indeksi 22, ja klusterin maissa ja lähellä Skandinaviassa ovat myös hyvin alhainen: Tanska (18), Ruotsissa ja Norjassa (31 kpl). Yhdysvallat on jossain välissä 40-vuotiaana.
mikä vaikutus tehoetäisyydellä on siihen, miten yritykset todellisuudessa toimivat? Executive valmentaja, joka toimii Malesia, Indonesia, Singapore ja Filippiinit selittää sen näin: ”Senior-tason ihmiset saada mitään tietoa, ja uskon, että he ei tarvitse parannella, ja junior-tason ihmiset eivät tuo ideoita eteenpäin. Näissä oloissa on vaikea innovoida.,”Nämä ovat tietenkin yleistyksiä. Jokaisessa kulttuurissa on ihmisiä, joilla on erilaisia persoonallisuuksia, taustoja ja kokemuksia. Mutta aina kun kysyn, jos valtaetäisyys on pelaaminen organisaatiossa, saan aina raikuva kyllä.
kuka omistaa power distance conundrumin? Kaikki, tietenkin. Mutta tämä on yksi tapaus, jossa muutoksen täytyy alkaa ylhäältä. Yksi executive, turhautunut hänen organisaatio on vaatimus kohdella häntä kuin kuninkaallista, valittaa, että hän voi saada heidät muuttamaan, ”kerron heille, että koko ajan mennään ideoita — ovi on aina auki! Heidän täytyy vain koputtaa!,”Mutta tämä lähestymistapa on liian suuri harppaus. Tässä on mitä olemme löytäneet, että toimii:
- Kommunikoida aikomus. Tee selväksi, mitä haluat, ei ediktien, vaan keskustelujen kautta. Kiinnitä huomiota siihen, miten toiset suhtautuvat sinuun. Alkavatko he vai lakkaavatko he puhumasta, kun astut huoneeseen? Hyväksyvätkö he sen, minkä tiedät typeräksi ideaksi tai kohtuuttomaksi vaatimukseksi? Mitä seurantaa voit antaa noina totuuden hetkinä?
- ryhdy toimiin. Käyttäydy kuin olisit tosissasi. Laadi suunnitelma kuten muutkin muutosaloitteet., Muuta esimerkiksi keskeisten vaikuttajien mieliä ja käytä parisuhdevoimaansa muiden muuttamiseen. Lopeta lähetykset ja aloita vastaanottaminen.
- Hae palautetta. Nimetä kollega antamaan palautetta asenteista, käyttäytymisestä ja toimista. Mikä parasta, avaa keskustelu monien ihmisten kanssa. Hanki 360.
- Älä anna luopumuksessa saada sinut pois radan. Hyväksy, että olet ihminen ja että tämä on kova muutos.
- Harjoittaa HR ja luoda mahdollisuuksia muille oppia, miten puhua. Kyse ei ole vain sinusta., Toiset organisaatiossa tarvitsevat tukea käytöksensä muuttamisessa avoimuuteen.
- nimeävät oikeusasiamiehen. Jotta alempi powered organisaation jäsenet seisomaan, he tarvitsevat apua. Perustetaan heille kumppani, joka voi neuvotella korkeampien henkilöiden kanssa.
kuka luopuu vallasta vapaaehtoisesti tai helposti? Vain ne motivoi pitkä peli joko niiden yritysten hyvinvointia, tai yhteiskuntien heidän lapsensa perivät, tai molemmat., Ne, jotka uskovat, heillä on varaa status quo on otettava huomioon, että Aasian kasvu on houkutella erittäin kilpailukykyinen, suorituskyky-pohjainen yritykset muualla maailmassa, joka tekee kaikkensa menestyäkseen.
