amire szükségünk van egy olyan módszer, hogy értékelje a munkavállalók, hogy megragadja a többdimenziós jellege munkavállalói érték, de elkerüli a zavart és összetettségét a 9 doboz. Szerencsére van egy jobb módszer, amely valójában sokkal hosszabb, mint 9 doboz. Ennek a módszernek a pszichológiai kifejezése ” hatékony csoportos döntéshozatali módszerek alkalmazása összetett problémák megoldására.”A HCM világában ez a hatékonyabb kalibrációs tehetségértékelések létrehozásáról szól.,
egyre inkább látom, hogy a vállalatok 9 dobozt cserélnek a csoportos kalibrációs tehetségek új formáira. Ezek a módszerek összehozzák a vezetőket és más érdekelt feleket, hogy megvitassák a különböző alkalmazottak relatív értékének felmérését igénylő munkaerő-gazdálkodási döntéseket, figyelembe véve a vállalat kultúráját és üzleti igényeit. Ez magában foglalja a következő beszélgetéseket:
- hatás: mely alkalmazottak aránytalanul nagy hatással vannak a szervezet sikerére, és hogyan kell a társaságnak másképp kezelnie az embereket az általuk nyújtott érték alapján?,
- befektetés: hogyan kell a társaságnak korlátozott pénzügyi forrásokat, például kompenzációt fektetnie oly módon, hogy maximalizálja a jövőbeli munkaerő termelékenységét?
- fejlesztés: hogyan tudja a vállalat a leghatékonyabban támogatni a jövőbeli üzleti célok támogatásához szükséges vezetői potenciállal és/vagy kritikus szakértelemmel rendelkező munkavállalók karriernövekedését, megtartását és fejlődését?
négy elem kritikus fontosságú ahhoz, hogy ezek a kalibrációs munkamenetek működjenek:
először nagyon konkrét témákra összpontosítanak, és tisztában vannak azzal, hogy mit nem kezelnek., Például a hatás megvitatása csak a jelenlegi szerep teljesítményére összpontosít. Nem foglalkozik azzal, hogy milyen kompenzációt kell adni az embereknek, és nem értékeli az embereket a jövőbeli szerepek lehetőségeiről.
másodszor, egyszerűsített értékelési modelleket használnak, ahol az alkalmazottakat 3-5 kategóriába sorolják, egy dimenzióra igazítva (szemben a 9 kategóriával, a 9 doboz kétdimenziós modelljével).
harmadszor, megfelelő időt és struktúrát biztosítanak ahhoz, hogy hatékony beszélgetést lehessen folytatni arról, hogy miért helyezik el a munkavállalókat különböző kategóriákba., Ez a vita a munkavállalói érték többdimenziós jellegének feltárására és kezelésére szolgál (például: “Igen, ez a munkavállaló elérte személyes céljait, de nem támogatta más csoportok embereit, akiknek segítségre volt szükségük.”).
negyedszer, integrált HCM technológiát alkalmaznak annak biztosítására, hogy a megbeszélés megfelelő módon tartalmazza a munkavállalók teljesítményével, készségeivel és karrierérdekeivel kapcsolatos releváns információkat.
a 9 doboz innovatív tehetségkezelési módszer volt a 90-es években., Nincs semmi baj eredendően a 9 doboz, és ha jól működik egy szervezet, akkor nem lehet kényszerítő ok, hogy megszabaduljon tőle. Másrészt egy sokkal más munkaerőpiacra fejlesztették ki, sokkal korlátozottabb HCM technológiával,mint ma. Amikor létrehozták, hangsúlyt fektettek a vezetési értékelés pontosságára a folyamattervezés és a kényszer révén. Most talán itt az ideje, hogy a 9 doboz és más összetett tehetségminősítések helyett olyan értékelési módszereket alkalmazzunk, amelyek a komplex formaterv helyett gazdag beszélgetéssel és párbeszéddel érik el az egyértelműséget és a pontosságot.
