“Siew Tian, miért nem beszélsz? Tudom, hogy van valami mondanivalód, és nem is mondod: “finoman lökdösök egy indonéziai igazgatót. Több hónapig együtt dolgoztunk különböző projekteken, tehát tudom, mire képes. Okos, az ügyfélszolgálata páratlan, folyamatosan törekszik a tanulásra., Mégis, amikor a VEZÉRIGAZGATÓ belép a szobába kifejezetten kérjen visszajelzést a szakterületem, egyszer újra nézni a pszichiáter, hogy egy fényes, kimenő kreatív szakember, hogy egy alárendelt, aki beszél óvatosan fogalmaztak, a formális kifejezéseket.
van-e Siew Tian önértékelési problémája? Talán egy kicsit. De az igazi bűnös az a kulturális jelenség, hogy a hatalmat hogyan használják fel a régiója számára endemikus módon. Sok ázsiai központú vállalatnál ez a hatalommegosztás a többszintű kapcsolatok és az innovációhoz szükséges nyílt kommunikáció síkját jelenti., Amikor a vállalkozások nem foglalkoznak a hatalmi kérdésekkel, továbbra is sérülékenyek a kudarcra.
Geert Hofstede professzor a jelenséget “teljesítménytávolságnak” nevezi.”Mi teszi különösen relevánsnak Ázsiában? A hatalmi távolság az a fok, amelyre az intézmények és szervezetek kevésbé erős tagjai elfogadják, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik meg. A nagyon nagy hatótávolságú kultúrákban az alacsonyabb szintű személy csalhatatlanul elhalad a magasabb szintű személy felé, és viszonylag rendben érzi magát, mivel ez a természetes rend., A magasabb szintű személy elfogadja ezt az igazságot is-vagy metes ki következményeit be nem tartása. Az alacsony fogyasztású kultúrákban mindenki arra számít, hogy rangtól vagy háttértől függetlenül meghallgatják őket, és elutasítják azokat a vezetőket, akiket autokratikusnak vagy pártfogónak tartanak.
a fogalom bármilyen közösségben érvényes, az országoktól a vállalatokig a közösségekig a családokig – bárhol van két vagy több ember. A felülről lefelé vezető vezetés mindenütt létezik., Ami különlegessé teszi a hatalmi távolságot az ázsiai vállalkozásokban, az az, hogy a vállalati kultúra ezen aspektusa a nagyobb kultúra mélyen megtartott értékeiben gyökerezik, ami sokkal nehezebbé teszi a váltást.
Vegyük például Malajziát. A világ bármely országának legnagyobb teljesítménytávolsága van: megdöbbentő 104 A Hofstede összehasonlító teljesítménytávolsági indexén. Ez a szélsőséges hatalommegosztás a maláj feudális rendszer közös örökségére és a britek befolyására vezethető vissza., Ennek eredményeként a maláj kultúra nagyon tiszteletteljes egy komplex, árnyalt rendszer elnevezett osztályok és cím nélküli “közemberek”, és hajlamos arra, hogy sok hatalmat azoknak a tetején egy szervezet.
míg Malajzia a legszélsőségesebb példa, alig van egyedül a régióban. A régió más országainak teljesítménytávolsági indexének gyors ellenőrzése magas szinteket is mutat: lásd a Fülöp-szigetek indexeredményeit (nagyon közel a diagram tetejéhez 94-nél), Indonézia (magas 78), szorosan követi Szingapúr (74-nél)., Ezzel szemben Új-Zélandon nagyon alacsony a 22-es index, és Skandináviában és környékén is nagyon alacsonyak az országok csoportjai: Dánia (18), Svédország és Norvégia (egyenként 31). Az Egyesült Államok valahol 40 év között van.
milyen hatással van a teljesítménytávolság arra, hogy a vállalatok ténylegesen hogyan működnek? Egy vezető edző, aki Malajziában, Indonéziában, Szingapúrban és a Fülöp-szigeteken dolgozik, így magyarázza ezt: “a magas rangú emberek nem kapnak információt, és úgy vélik, hogy nincs mit javítaniuk, és a junior szintű emberek nem hoznak előre ötleteket. Ilyen körülmények között nehéz újítani.,”Természetesen ezek általánosítások. Minden kultúrán belül különböző személyiségek, hátterek és tapasztalatok vannak. De amikor megkérdezem, hogy a hatalom távolsága egy szervezetben játszik-e, mindig hangos IGEN-t kapok.
ki birtokolja a teljesítménytávolságot? Természetesen mindenki. De ez az egyik eset, amikor a változásnak a tetején kell kezdődnie. Egy végrehajtó, csalódott a szervezet ragaszkodása bánik vele, mint a jogdíj, panaszkodik, hogy nem tudja rávenni őket, hogy megváltozzanak, ” azt mondom nekik, hogy minden alkalommal, hogy jöjjön hozzám ötletekkel — az ajtó mindig nyitva van! Csak kopogniuk kell!,”De ez a megközelítés túl nagy ugrás. Itt van, amit találtunk, hogy működik:
- közölje szándékát. Világossá teszi, hogy mit akar, nem az ediktumokon keresztül, hanem a beszélgetéseken keresztül. Ügyeljen arra, hogy mások hogyan reagálnak rád. Elkezdenek vagy abbahagyják a beszélgetést, amikor belépsz a szobába? Egyetértenek-e azzal, amit tudsz, hogy hülye ötlet vagy ésszerűtlen igény? Milyen nyomon követést tud nyújtani az igazság pillanataiban?
- tegyen lépéseket. Viselkedj úgy, mintha komolyan gondolnád. Tegyen egy tervet a helyére, mint bármely más változás kezdeményezés., Például változtassa meg a kulcsfontosságú befolyásolók elméjét, és használja kapcsolati erejét mások megváltoztatására. Hagyja abba a sugárzást és kezdje el a vételt.
- keressen visszajelzést. Jelöljön ki egy kollégát, hogy visszajelzést adjon attitűdjeiről, viselkedéséről és cselekedeteiről. Még jobb, nyissa meg a beszélgetést sok emberrel. Kap egy 360-at.
- ne hagyja, hogy a visszacsúszás elhagyja a pályát. Fogadd el, hogy ember vagy, és hogy ez egy kemény változás.
- vegyenek részt a HR-ben, és teremtsenek lehetőséget mások számára, hogy megtanulják, hogyan kell beszélni. Nem csak rólad van szó., A szervezet többi tagjának támogatnia kell viselkedésük megváltoztatását a nyitottság felé.
- jelöljön ki egy ombudsmant. Annak érdekében, hogy a szervezet alacsonyabb teljesítményű tagjai felállhassanak, segítségre lesz szükségük. Hozzon létre egy partnert számukra, hogy tud tárgyalni toe-to-toe magasabb szintű egyének.
ki adja fel a hatalmat önként vagy könnyen? Csak azok motiválják a hosszú játék akár a vállalatok jólétét, vagy a társadalmak a gyerekek öröklik, vagy mindkettő., Azok, akik úgy vélik, hogy megengedhetik maguknak a status quo-t, figyelembe kell venniük, hogy az ázsiai növekedés rendkívül versenyképes, teljesítményalapú vállalatokat vonz a világ többi részéről, akik mindent megtesznek a siker érdekében.
