Good Mood

az ötlet röviden

már egy ideje egy nagy osztály jó vezetője. Szoros a hajó. Ha lehetséges, csökkentette a költségeket., De most egy megrendelés jött le (elég magas felett, hogy nincs szabadsága vitatkozni a bölcsességéről vagy megvalósíthatóságáról), elrendelte, hogy további 10% – ot, 20% – ot vagy akár 30% – ot kell találnia az adminisztratív költségcsökkentésben, a végkielégítésben. Csak nem látod, hogyan lehet ezt megtenni.

tovább bonyolítja az életed a korlátozások a választás. Mivel nem jelent közvetlenül a vezérigazgatónak, nem vagy abban a helyzetben, hogy támogassa a stratégiai változásokat, vagy nagykereskedelmi váltásokat hajtson végre, mint például az offshoring., Az utasításai sem teszik lehetővé, hogy nagy beruházásokat hajtson végre-például az új technológiába -, amelyek lehetővé teszik más osztályok cseréjét. Nem, ezt a nehéz utat kell megtennie: egyszerre egy elemet, rövid sorrendben.

nem vagy egyedül. Az elmúlt 30 évben dolgozott, led, vagy nyújtott tanácsadói segítséget, hogy számos szervezet ebben a helyzetben—beleértve a gyártó cégek, pénzügyi intézmények, szakmai-szolgáltató cégek, high-tech start-up, közművek, valamint az egyetemek., Tapasztalataink azt mutatják, hogy az adminisztratív költségcsökkentési lehetőségek szinte mindenhol hasonló mintákat követnek. A leckék, amelyeket összegyűjtöttünk, nem oldják meg az egész problémát, de jelentős ugrást kell adniuk rá.

ahogy elkezdi az adminisztratív költségmegtakarítás keresését, tartsa szem előtt két kulcsfontosságú pontot:

először felejtsd el egyetlen ötlet megtalálását, amely radikálisan megváltoztatja a szervezet vagy osztály költségszerkezetét, ezáltal megoldva a problémát egy lépésben., (Ha ilyen ötlet létezik, akkor valószínűleg annyi kockázatot jelentene, hogy a szervezet soha nem lenne hajlandó végrehajtani.) Ehelyett 10 vagy több művelet kombinációjával terveznie kell a cél elérését.

másodszor, a csökkentések által okozott szervezeti zavarok mértéke általában arányos a vágás mértékével. Ezért a megtakarítási célhoz kell igazítania a csökkentéseket. A más részlegekre gyakorolt minimális hatással járó inkrementális ötletek lehetővé teszik a költségek akár 10% – ának csökkentését., Az újratervezési vagy átszervezési ötletek gyakran megszüntetik a legalacsonyabb értékű tevékenységeket, mérsékelt hatással vannak más osztályokra, és akár 20% – kal csökkenthetik a költségeket. Az Osztályközi és a program-eliminációs ötletekre általában akkor van szükség, ha legalább 30% – ot céloz meg, de a legnagyobb potenciállal rendelkeznek, hogy szervezetileg zavaróak legyenek.

10% elérése: inkrementális ötletek

a legtöbb osztály a költségek akár 10% – át is képes csökkenteni anélkül, hogy megváltoztatná a szervezet többi részével való interakcióit. A következő típusú csökkentések a leggyakoribbak:

,

hacsak a költségcsökkentés nem új a vállalat számára, akkor már megtette a legtöbb diszkrecionális, kényelmes, és nem küldetéskritikus juttatást és tevékenységet, például üdülési partikat, rendezvényjegyeket és tandíj-visszatérítést. Ha ez a helyzet, ne próbálja meg kiküszöbölni többet-valószínűleg nem. ehelyett nézze meg, hogy meg tudja-e erősíteni a maradékot. Kombinálja az olyan tevékenységeket, mint a képzési napok és ünnepségek egyetlen eseménybe. Kombinálja az eseményeket több részlegen keresztül. A külső erőforrások, például létesítmények vagy oktatók használatának keresztbe rendezése. Meg fogsz lepődni a lehetőségeken., Például egy Egyetem megállapította, hogy a szülők hétvégéje és hazatérése egyaránt túl értékes ahhoz, hogy megszüntesse—de úgy találta, hogy a két esemény ugyanazon a hétvégén tartásával a kombinált költség közel 40% – át megtakaríthatja.

tegyen késedelmes személyzeti intézkedéseket.

minden adminisztratív részlegnek, beleértve a hatékonyakat is, megoldatlan személyzeti problémái vannak., Ez igaz még azok számára is, akik a korábbi költségcsökkentési fordulókon mentek keresztül. Miután kimerítette a költségmegtakarítás igénylésének közös trükkjét azáltal, hogy betöltetlen pozíciókat hagy ki, át kell alakítania a kevésbé elfoglalt emberek munkahelyeit, és szembe kell néznie az alulteljesítők problémájával.

kétféle kevésbé elfoglalt embert talál. Az első általában könnyű észrevenni: ezek a munkavállalók a legtöbb időt töltik a csarnokokban. Megszervezik az irodai születésnapi partikat., Talán egy évvel ezelőtt az új online HR-vagy pénzügyi rendszer egyszerűsítette a munkájukat, és soha nem kaptak új feladatokat. A második típus olyan alkalmazottakat foglal magában, akik mind kellemetlen, de értékes feladatokat, mind kellemes, de kevésbé értékeseket végeznek. A munkájuk korábbi részében elért hatékonyságnövekedést általában ellensúlyozza az utóbbira való túlzott összpontosítás. Ez volt a helyzet a fióktelep tisztek egy bank dolgoztunk néhány évvel ezelőtt. A vállalat több millió dollárt költött az értékesítési folyamat hatékonyabbá tételére,az értékesítés azonban nem nőtt., Felfedeztük, hogy a tisztek felszabadított idejüket a meglévő ügyfelek jobb kiszolgálására és az új termékek olvasására fordították-de nem az ügyfelek hívására és értékesítésére (amit a legkevésbé élveztek). Megtanítottuk a bankot, hogy minden alkalommal kínáljon választási lehetőséget a Fiókvezetők számára, amikor munkaerő-megtakarító innovációt hajtott végre: vagy kombinálja a munkahelyeket, csökkenti a fejszámot, vagy arányos összeggel növeli a fióktelep értékesítési céljait.

a kevésbé elfoglalt alkalmazottakkal való foglalkozás után meg kell tennie a valószínűleg egy ideig elkerülendő személyzeti lépéseket: az alulteljesítők megszüntetése., Úgy tűnik, hogy minden osztálynak van egy vagy kettő. A menedzser tudja, hogy munkájuk nem volt kielégítő, de kényelmetlenül érzi magát a kirúgásuk miatt-általában teljesen érthető okokból, például kedvesség miatt (“Mary személyes helyzete most olyan nehéz”) vagy kellemetlenség miatt (“az osztály többi része ideges lesz, ha elengedjük Bill-t”). Valld be: már tudod, kik ezek az emberek. Még két év múlva, lehet, hogy már nem tudja megvédeni őket. Két évvel idősebbek lesznek, ami megnehezítheti számukra, hogy máshol hasonló pozíciókat kapjanak., A” megtakarítás ” ma valóban szívességet tesz nekik?

egyes vezetők a vélt eljárási akadályok miatt nem oldják meg ezeket a problémákat (“a HR szerint dokumentálnunk kell Fred alulteljesítését, és próbaidőn kell átmennünk—ez túl sok gond”). De megtalálja a módját körül ezeket az akadályokat. Egyszer egy olyan céggel dolgoztunk együtt, amely a legutóbbi értékelési időszakban az összes középszintű menedzser 94% – át adta a legmagasabb minősítésnek., A HR-osztály először azt mondta, hogy az osztályzati infláció lehetetlenné tette az alulteljesítők megszólítását, ezért a szakosztály elnöke más megközelítést alkalmazott, és újragondolta szervezete szerkezetét. Újradefiniálta az összes középszintű menedzser munkáját,kiküszöbölve a körülbelül 25% – át. Mivel a munkaköri követelmények újak voltak, a korábbi HR értékelés nem számított. Egy olyan folyamatot hozott létre, amely biztosítja, hogy az új munkahelyekre legjobban képzett emberek megkapják őket; a többieket szabadon engedték.

csökkentse az osztálykezelésre fordított kiadásokat.,

a legtöbb közigazgatási szerv (különösen a több mint 20 alkalmazottal rendelkezők) költségvetésük 20% – át saját tevékenységeik felügyeletére és koordinálására fordítja. Határozza meg, hogy az osztály mely részei lényegében ugyanazokat a feladatokat látják el, mint egy évvel ezelőtt. Ezeknek a részeknek valószínűleg nincs szükségük a felügyelet szintjére, amit egyszer tettek., Egy bank, azt találtuk, hogy oversupervising a pénztárosok valójában a szervezet kétszeresen is: volt, hogy kompenzálja a vezetők fizetni az elveszett időt, hogy a pénztárosok töltött megbeszélte a főnökök számít, hogy lehetett volna kezelni függetlenül. A felügyelők valóban értékes szerepei—a munkavállalók ösztönzése és a normától eltérő Kivételek kezelése—az emberek “felügyeletével” töltött idő kevesebb mint egynegyedében játszhatók le.,”Mint ökölszabály, képesnek kell lennie arra, hogy minden évben körülbelül 10% – kal csökkentse a felügyeletre fordított órák számát, hogy az osztály feladatai nagyrészt változatlanok maradjanak, mindaddig, amíg kevés forgalom történt. De ahhoz, hogy értéket szerezzen ebből a csökkentésből, növelnie kell a felügyelők által megkövetelt egyéni hozzájárulásokat.

átveheti az irányítást az “egyéb” kiadások felett.

egyes részlegekben készlet; másokban telekommunikáció vagy számítógépek. Szinte mindig megtalálja a kiadások 15-20% – át, amelyeket nem sikerült szorosan kezelni., Egy különösen szörnyű példa, minden osztály Egy cég dolgoztunk volt szabad költeni akár $10,000 egy év Írószerek és Kellékek anélkül, hogy közvetlen jóváhagyást felettesei-még a gyártási osztály nem kap jóváhagyást a szokásos tőke folyamat, hogy megvásárolja a $ 8,000 felső daru szükséges. Hamarosan egy új daru jelent meg a gyárban, amelynek neve oldalra festett: Írószer & kellékek. Lelki unokatestvérét—egy írógép nevű lovas fűnyírót-találták a karbantartási osztályon.

tartsa lenyomva a béremeléseket.,

bár ez az ötlet nyilvánvalónak tűnik, általában figyelmen kívül hagyják. Ez azért van, mert szinte minden menedzser (pontatlanul, sok esetben) úgy véli, hogy osztályának tagjai alulfizetettek. Kérdezze meg a HR-t, hogy megnézze, hol állnak alkalmazottai a piachoz képest. Ha ezek nem a piac alatt vannak, fontolja meg az osztály átlagos bérnövekedését 1% – ra vagy 2% – kal kevesebbre, mint a tavalyi vállalati átlag.

az elutasított költségmegtakarítási ötletek újraprogramozása.,

végül érdemes visszatekinteni az elmúlt három költségvetési ciklusra, hogy felfedezzék, hogy az osztály hol javasolt termelékenységnövelő javaslatokat, amelyek kis beruházásokat igényeltek. Lehet, hogy megszorítások vagy más prioritások miatt utasították el őket (ez gyakran előfordul például akkor, amikor a kezdeményezések rendszerprogramozást igényelnek, és az erőforrásokat máshol kötik össze). Most van itt az ideje, hogy újra ezeket az ötleteket.,

20% elérése: újratervezési ötletek

ritkán lehet 20% – os költségcsökkentést elérni, hacsak nem távolítja el a munka tartalmának jelentős részét az osztályból. Soha nem jó ötlet ugyanazt a munkát megkísérelni 20% – kal kevesebb emberrel.

törekednie kell arra, hogy megszüntesse azokat a munkákat, amelyek költsége meghaladja az értéket (szem előtt tartva, hogy biztosan van valamilyen értéke, és hogy a vágás bizonyos mértékű kellemetlenséget okoz). Kezdjük azzal, hogy azonosítsák összesítése minden lehetőséget, hogy csökkentse a rendőrség munkáját—még akkor is, vágja, hogy megmenti csak egynegyedét egy teljes-idő-egyenértékben (FTE) pozíció—aztán újra elosztja a minisztérium fennmaradó tevékenységek közül a kisebb a munkahelyek száma. Ez lehetővé teszi, hogy elkülönítse a feladatok megszüntetésére vonatkozó döntést az azokat végző személyek személyazonosságától., Ezután meghatározhatja, hogy mely emberek a legalkalmasabbak az új munkahelyekre.

a munka hatékony megszüntetése érdekében gondolja át osztályának tevékenységét három módon:

beszéljen partnereivel.

hogyan alakul az osztály munkaterhelése a szervezet más csoportjai által? Az Ön szerepe, hogy információt adjon nekik, például, vagy feldolgozni vagy tárolni az általuk generált információkat? A határidők és a követelmények súlyosbítják a munkaterhelést?,

Ha igen, a költségnek ésszerű esélye van az érték túllépésére (konszolidált szervezeti szinten), mivel a munkát igénylő osztály nem viseli közvetlenül a költségeket. Feltételezzük, hogy az ügyfél nagyra értékeli a munkát ahhoz, hogy igazolja erőfeszítéseit, de lehet, hogy nem ez a helyzet. Ezért a lehető legnagyobb mértékben bontsa ki erőfeszítéseit-például földrajz és termékvonal szerint -, majd ellenőrizze, hogy erőfeszítéseinek minden része indokolt-e. Ez a megközelítés többféle lehetőséget tárhat fel, mint például:

A kapcsolattartók és koordinátorok megszüntetése.,

ezeket a pozíciókat azzal a feltevéssel állapították meg, hogy két vagy több csoport nem tudja elég jól megérteni egymás funkcióit a hatékony kommunikációhoz. Több tanulmány kimutatta, hogy ez a feltételezés gyakran rossz. Nemrég találtunk egy módot arra, hogy egy vállalat évente több mint 600 000 dollárt takarítson meg azzal, hogy felszámolja a koordinátorokat a HR és más osztályok között ugyanabban az épületben. A koordinátorok értékesek voltak azoknak a szervezeti egységeknek, amelyek működése az egész országban elterjedt, de kevésbé a közelben lévők számára.

A túlzott szolgáltatási szintek csökkentése.,

hosszú jelentéseket készít átfogó adatokkal, ha csak kivételek számítanak, vagy ha a eltérések valódi következményei meglehetősen kicsiek? Készít-e olyan jelentéseket, amelyek rövid időre terjednek ki, vagy valós időben kerülnek kézbesítésre, amikor a hosszabb időszakok vagy a lassabb jelentések ugyanúgy kielégítik az igényt?, Egy ügyfél, felfedeztük, még mindig foglalkoztató több teljes munkaidős hivatalnokok szitál a napi jelentéseket, és manuálisan jelölje ki a “fontos” eltérések hosszú után a rendszer javítása megváltoztatta a cég megértése, amely eltérések voltak elég nagyok ahhoz, hogy számít—tagadja annak szükségességét, hogy vizsgálja meg 95% – uk. Ami még rosszabb volt, egy vezető végrehajtó asszisztense felismerte, hogy a jelentések már nem hasznosak, ezért abbahagyta a főnökének adását. Mivel nem volt tudomása a létrehozásukhoz szükséges erőfeszítésekről, nem értesítette a jelentések kezdeményezőit.

módosítsa a folyamatot.,

gyakran a belső adminisztratív folyamatok befagynak-annak ellenére, hogy idővel megszűnhetnek hatékonynak vagy hatékonynak. A négy területen feltett kérdések segíthetnek megérteni, hogy ez történt-e az Ön osztályán, és ennek megfelelően csökkentheti-e a költségeket:

csökkentett üzleti követelmények.

hogyan alakultak az üzleti követelmények, mióta utoljára alapvetően újratervezte a folyamatot? Lehet, hogy bizonyos adatok iránti igény csökkent vagy teljesen eltűnt. Hogyan tervezné meg a folyamatot másképp ma, hogy megfeleljen a mai igényeknek?,

Kézi folyamatok.

hol használja az embereket az űrlapok vagy információk ismétlődő feldolgozására, ahelyett, hogy elektronikusan, kevés vagy semmilyen emberi beavatkozással végezné?

kivételek a normától.

a rutin 90% – a tételek költsége sokkal kevesebb, mint a kivételes 10%? Mi kell ahhoz, hogy megszabaduljunk a kivételesektől? Egy nagy egészségbiztosítónál azt tapasztaltuk, hogy a” tiszta ” követelés 80% – kal kevesebbet fizet a feldolgozáshoz, mint a speciális kezelést igénylő., Az igénylőlapok újratervezésével, valamint a kivételektől mentes kivételek kiküszöbölésével az ügyfél a kivételek költségeinek több mint felét megtakarította.

időzítés.

tudna pénzt megtakarítani azáltal, hogy eltolja a napszakot, a hetet vagy a hónapot, amelyet bizonyos feladatokat vállal? Például, mi lenne a munka elvégzésével, ha az osztályában végzett tevékenység egyébként lassú? Lehet-e hatékonyabban elvégezni tételekben? Van-e valódi büntetés ahhoz, hogy a nap kevesebb órájában online elérhető legyen? Lehet-e hatékonyabban elvégezni a feladatokat, ha nem első-In, első-out alapon kezelik őket?,

távolodjon el a szíj-és harisnyatartótól.

történelmileg a menedzsereket a meglepetésmentes szabvány ellen értékelték. A” jók ” minden eshetőségre felkészültek. A vezetők jutalmazásával azonban az alacsony valószínűségű, alacsony következményű események elleni védelem érdekében ez a szabvány kiszámíthatóan többletköltségeket eredményezett.

vessen egy pillantást arra, hogy hol költenek erőforrásokat arra az esélyre, hogy bizonyos események felmerülhetnek. Az események valójában nem történtek az elmúlt öt évben? Ha előfordulnának, zavarba ejtőek lennének, de nem túl költségesek?, Ha bármelyik kérdésre igennel válaszolt, valószínűleg pazarolja ezeket az erőforrásokat. Példák az óvatosságra overkill közé tartozik a részletes nyilvántartások vezetése, amikor a később esetleg szükséges információkat más forrásokból lehet összegyűjteni; az adatok felhalmozása csak abban az esetben, ha valaki a jövőben másképp akarja elemezni a helyzetet; és az adatok online tárolása hosszú ideig (nem pedig biztonsági mentési tárolóban)., Nemrégiben felfedeztünk egy lehetőséget arra, hogy az első évben több mint 300 000 dollárral, az ötödik évben pedig akár 500 000 dollárral csökkentsük a vállalat informatikai költségeit, egyszerűen azáltal, hogy az adattárolási politikáját megváltoztatjuk, hogy jobban megfeleljen az igényeinek.

számos személyzeti funkció magában foglalja a decentralizált terepi műveletből származó információk felülvizsgálatát és egyeztetését. Általában, ezek a pozíciók hark vissza, amikor sok hiba volt az adatok vagy széles eltérések a várakozásoktól., Mivel a hibák csökkennek, és a várakozások rutinszerűen teljesülnek, A legtöbb vállalat továbbra is erőforrásokat fordít az adatok 100% – ának 100% – os ellenőrzésére. Fontolja meg a felülvizsgálat teljes megszüntetését, ritkábban történő elvégzését, vagy csak azokat az egységeket ellenőrzi, amelyek korábban rossz adatokat szolgáltattak. Az egyik gyorséttermi ügyfél a 600 boltja készpénzállományának napi kiegyenlítését követelte, annak ellenére, hogy 99 százalékuk több mint egy éve nem hibázott. A cég felfedezte, hogy hetente egyszer több mint elegendő ahhoz, hogy hibákat észleljen, mielőtt bármilyen kárt okozna.,

legalább 30% elérése: Osztályközi és Program-eliminációs ötletek

nem valószínű, hogy meglévő költségvetésének legalább 30% – os költségmegtakarítást találna, ha kizárólag az osztályán belül keresne. Azonban meg fog lepődni, hogy mit lehet elérni, ha megvizsgálja, hogy az osztály munkája mennyire illeszkedik a többiekhez. (Egy szervezet összességében nem lehet hatékony, még akkor is, ha az egyes csoportok hatékonyak.) Tehát, ha a cél 30% vagy több, akkor szélesebb körben kell gondolkodnia.

párhuzamos tevékenységek koordinálása.,

sok osztály hasonló tevékenységeket folytat, vagy ugyanazokat az elemeket önállóan, kis méretben vásárolja meg. Ilyen esetekben a koordináció értékes megtakarításokat eredményezhet. Például az osztályok gyakran vásárolnak készleteket anélkül, hogy figyelembe vennék mások megrendelését. Ez megakadályozza, hogy a szervezet kombinált vásárlóerejét az árak csökkentésére használja. Az egyik cégnél egy osztály rendelte meg a készleteket és a felszereléseket, amelyek mások számára feleslegesek voltak. A vizsgálandó területek közé tartozik a papír, a fénymásolás, a személyi számítógépek (különösen, ha csak egyes részlegek igénylik a legújabb gépeket), valamint a bútorok.,

itt van egy példa a koordinációra, amely meglepően nagy megtakarításokat ígér: sok szervezet nem kap jelentős utazási kedvezményeket a szállodáktól, mert nem ismeri fel, hogy különböző részlegeik külön-külön küldenek személyzetet ugyanazon helyekre. Az ilyen kedvezményeket nem lehet elérni a Travelocity vagy az Orbitz segítségével, vagy a szállodalánc nemzeti irodájával folytatott szokásos tárgyalások révén (kivéve, ha az Ön vállalata hatalmas)., Személyes tárgyalást igényelnek az egyes szállodák vezetőivel, akik általában elfogadják a kedvezményes árakat, ha alkalmazottai együttesen ott maradnak 10 vagy 15 éjszaka évente. Gyakran előfordul, hogy a kedvezmények bármely részleg nem éri meg a tárgyalási erőfeszítés szükséges—de ha több részleg összehangolják erőfeszítéseiket, a megtakarítás lehet nagy, viszonylag könnyű megszerezni., Egy ügyfél a közelmúltban kapott több mint $300,000 egy év kedvezmények azáltal, hogy egy adminisztratív asszisztens szentelni egy hónap, hogy tárgyal a helyi vezetők a szállodák, ahol a munkavállalók rutinszerűen tartózkodott.

tolja a terhet a leghatékonyabb helyre.

az Egyik leggyakoribb sirat hallottam során költségvetési szezonban “Mi lehetne csökkenteni a költségeket, ha Minisztérium X megváltozik, mit csinál—de a költségvetési megszorítások, de így nem.” A sors fintora, költségvetési szezon, itt az idő, hogy hozzon fel ilyen cross-osztály trade-off, mert ez az, amikor a kiadások eltolható., Például, egy ügyfél volt 10 emberek-elterjedt három részlegek-amelynek egyetlen feladata az volt, hogy ellenőrizze az adatok pontosságát által küldött mező értékesítési irodák. Egyetlen osztály sem tudta meggyőzni a terepi értékesítés vezetőjét, hogy foglalkozzon az alárendeltek laza hozzáállásával az adataikhoz. Amikor a teljes költséget elismerték és visszautalták az osztályára, a szabványok megváltoztak.

ideje lehet a kiszervezési tevékenységek vagy munkacsoportok megfontolása is. A házon belüli tevékenységek kezelésének esete általában azon az ítéleten alapul, hogy az üzletnek egyedi igényei vannak. Ez igaz lehet., De figyelembe véve a fejlesztések az elmúlt években a közigazgatási szolgáltatók mindenféle, érdemes kérdés, hogy az Ön igényeinek valóban annyira speciális, hogy figyelmen kívül kell hagynia a potenciális előnyeit outsourcing bérszámfejtés, ellátások kezelése, toborzás, média tervezés, és egyéb funkciók. Ügyfeleink tapasztalatai azt mutatják, hogy a kiszervezés jelentősen csökkentheti az adminisztratív költségeket—és javíthatja a folyamat teljesítményét.

felismeri azonban, hogy szervezete elutasít minden elszigetelt ajánlást a kiszervezésről., Az emberek kifogást emelnek a szerződés létrehozásának terhe ellen, hangot adnak a titoktartással kapcsolatos félelmeknek stb. De amikor egyszerre több lehetőséget is bemutatnak, a szervezetek inkább hajlandóak szembenézni az egyszeri kellemetlenséggel és cselekedni.

távolítsa el a duplikált elemzést.

Ha egy osztály vesz elemeket egy másik részleg használata transzfer ára, ugyanaz az “eladó” lehet rögzíteni, elemezni, majd felül több mint öt különböző szervezeti egységek (a vevő, az eladó, a fuvarozó, minőségbiztosítási, valamint pénzügy/számvitel)., A legtöbb esetben egyetlen semleges osztály rendelhető a teljes analitikai feladathoz.

itt van egy másik példa: sok vállalat több részlege elemzi ugyanazt az eseményt (például egy jelentős termékbemutató vagy promóciós esemény egy fogyasztói termékvállalat számára) több szögből (marketing, értékesítés, gyártás), minden részleg önállóan dolgozik. Mivel mindenki felelősnek érzi magát az átfogó elemzés nyújtásáért, az alapszintű munka nagy része megismétlődik., A leghatékonyabb és leghatékonyabb vállalatok egyetlen, összehangolt erőfeszítést hajtanak végre, amelyben az egyik részleg feladata az esemény elemzése, más kulcsfontosságú osztályok bemeneteinek beépítése.

szüntesse meg az alacsony értékű találkozókat és fórumokat.

tudunk egy olyan cégről, ahol a menedzsment első három—négy rétege gyakorlatilag megbénult az idő 20% – ában-azaz minden héten egy teljes napon, amit a munkavállalók szomorúan “hétfői találkozónak” neveznek.,”

Ha úgy érzi, hasonlóan béna, úgy szervező a kereszt-osztály ellenőrzési minden rendszeresen ütemezett találkozók kitalálni, melyik lehet az átalakíthatnánk, konszolidált, vagy megszűnik. Egy professzionális szolgáltató cégnél egy ilyen audit jelentősen csökkentette azt az időt, amelyet legforgalmasabb és legértékesebb alkalmazottai (a számlavezetők) üléseken töltöttek, ezáltal 20% – kal növelve produktív óráikat (a számlacsoportok irányítására és új ügyfelek követésére fordított idő).

szervezeti egységek közötti tevékenységek átalakítása vagy csökkentése.,

ha 30% – os vagy annál nagyobb megtakarítást keres, akkor lehet, hogy még a legszentebb teheneket is meg kell vitatnia—és kellemesen meglepődhet az eredményen. Az egyik szakmai-szolgáltató cég, amely büszke volt a legjobb tehetségek felvételére és fejlesztésére, vonakodott megváltoztatni az interjúk, a kiválasztás és a személyzet teljesítményének kezelése megközelítését. De az ilyen tevékenységek által fogyasztott számlázható órák egyszerűen túl sokak voltak ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyják. Egy kiterjedt felülvizsgálat kimutatta, hogy a kapcsolódó HR papírmunka nagy része hozzáadta az időterhelést, de nem javította az eredményeket., Továbbá, a felvételi folyamat során a legjobb interjúalanyok három interjúja pontosabban megjósolta a jelölt esetleges sikerét a céggel, mint a kevésbé képzett interjúalanyok legfeljebb hat interjúja. A vállalat a tanultaknak megfelelően átalakította ezeket a tevékenységeket, egyrészt csökkentette a rájuk fordított órákat, másrészt növelte a munkavállalók elégedettségét és teljesítményét.

programok megszüntetése.,

Ha a fent leírt műveletekkel nem tudja elérni megtakarítási célját, akkor fájdalmas lépést kell tennie annak ajánlásával, hogy az osztály által végzett teljes feladatokat vagy programokat vágja le. (Nyilvánvalóan a legkevésbé értékesekkel kell kezdeni.) Míg a végleges döntésekhez más osztályok bevitelére lesz szükség, elkészítheti a lehetőségek listáját., Határozza meg, hogy mely programok tartalmaznak szokatlan mennyiségű munkát a vállalat egy részének (például egy bizonyos termékcsalád, régió vagy ügyfélszegmens) támogatására, amely veszteséges vagy kevésbé nyereséges, mint a vállalati átlag.

csökkentse a terheket, amelyeket másokra helyez.

végül meg kell keresnie a lehetőségeket, hogy elmondja más osztályoknak, hogyan takarítanak meg téged. Meg kell vitatnia a feltételezéseit. Csakúgy, mint más csoportok nem valószínű, hogy tudják, mikor töltenek extra munkát a tiéd, akkor nem valószínű, hogy tudja, mikor csinálod ugyanezt velük., Kérdezd meg őket, hol érzik magukat túlzsúfoltnak, és mondd el nekik, hol lennél hajlandó kevesebbel együtt élni. Végül is, ha a szervezet valódi célja az, hogy egy meghatározott dollár összeggel vagy százalékkal csökkentse az általános költségeket, az egyik részleg alacsony fájdalomcsökkentése egyenértékű, de potenciálisan magasabb fájdalomcsökkentést jelent, amelyet a szervezetnek egyébként elő kellene írnia-talán az Ön osztályán.

az adminisztratív költségek 10% – kal, vagy 20% – kal vagy 30% – kal történő csökkentése ijesztő feladat, de vegye figyelembe. Ha most kezded, és ragaszkodsz hozzá, elég ötleted lesz—és a megfelelő is -, hogy elérd a célodat.,

mind a tapasztalatok, mind a kutatások azt mutatják, hogy az ötletgenerálás több iterációval javul. Tehát, még akkor is, ha ajánlásai nem egy vagy több hónapra szólnak, azonosítania kell azokat az ötleteket, amelyek ma elérhetik a teljes célt. Tegye félre őket két vagy három napig, majd ismételje meg a folyamatot. Meg fogja találni, hogy az ötletek javítása minden alkalommal, amikor ezt, mert látni fogja az új lehetőségeket, majd fedezze fel a korlátozásokat a korábbi ötletek.

minden iterációval teljesítsd a teljes célt., A természetes tendencia, tekintettel a feladat kellemetlenségére, azt fogja mondani: “ma nincs elég ötletem, de legközelebb bezárom a rést.”Ennek eredményeként csak a határidő lejárta előtt érheti el végső célját—és sok ötlete nem lesz túl jó. Az egyetlen dolog, ami rosszabb, mint arra kényszeríteni, hogy személyesen hajtsák végre az adminisztratív költségcsökkentéseket, arra kényszerülnek, hogy végrehajtsák azokat, amelyekről tudják, hogy egy hónap alatt megbánják.