Good Mood

ideea pe scurt

ați fost un bun manager al unui departament mare de ceva timp. Ai condus o navă strâmtă. Când este posibil, ați redus costurile., Dar acum un ordin a coborât (de la un nivel suficient de ridicat, încât nu aveți libertatea de a dezbate înțelepciunea sau fezabilitatea acestuia) decretând că trebuie să găsiți o reducere suplimentară de 10%, 20% sau chiar 30% în reducerea costurilor administrative. Tu chiar nu vezi cum se poate face.

complicarea în continuare a vieții tale sunt limitările alegerilor tale. Deoarece nu raportați direct CEO-ului, nu sunteți în măsură să susțineți schimbări de strategie sau să urmăriți schimburi de gros, cum ar fi offshoring., De asemenea, instrucțiunile dvs. nu vă permit să faceți investiții mari—în tehnologie nouă, de exemplu—care să vă permită să înlocuiți alte departamente. Nu, trebuie să faceți acest lucru pe calea cea grea: un element la un moment dat și în ordine scurtă.

nu sunteți singuri. În ultimii 30 de ani, am lucrat, condus sau oferit asistență de consultanță pentru numeroase organizații în această situație—inclusiv companii de producție, instituții financiare, firme de servicii profesionale, start-up-uri de înaltă tehnologie, utilități și universități., Experiența noastră arată că oportunitățile de reducere a costurilor administrative urmează modele similare practic peste tot. Lecțiile pe care le-am obținut s-ar putea să nu vă rezolve întreaga problemă, dar ar trebui să vă ofere un salt substanțial pe ea.pe măsură ce începeți căutarea pentru economii de costuri administrative, țineți cont de două puncte cheie:

în primul rând, uitați să găsiți o singură idee care ar schimba radical structura costurilor organizației sau departamentului dvs., rezolvând astfel problema dintr-o dată., (Dacă ar exista o astfel de idee, cel mai probabil ar implica atât de mult risc încât organizația nu ar fi niciodată dispusă să o pună în aplicare.) În schimb, ar trebui să planificați să vă atingeți obiectivul cu o combinație de 10 sau mai multe acțiuni.în al doilea rând, gradul de perturbare organizațională cauzat de reducerile dvs. va fi de obicei proporțional cu gradul de tăiere pe care îl faceți. Prin urmare, ar trebui să adaptați reducerile pe care le urmăriți la obiectivul dvs. de economii. Ideile incrementale cu impact minim asupra altor departamente vă pot permite să tăiați până la 10% din costuri., Ideile de reproiectare sau reorganizare elimină adesea activitățile cu cea mai mică valoare, cu impact moderat asupra altor departamente și pot ajuta la reducerea cheltuielilor cu până la 20%. Cross-departamentul și program-eliminarea idei sunt de obicei necesară atunci când sunteți cu scopul de 30% sau mai mult, dar ei au cel mai mare potențial de a fi organizatoric perturbator.

Noțiuni de bază la 10%: idei incrementale

majoritatea departamentelor pot reduce până la 10% din costuri fără a schimba interacțiunile lor cu restul organizației. Următoarele tipuri de reduceri sunt cele mai frecvente:

consolidarea incidentelor.,

cu excepția cazului în care reducerea costurilor este nouă pentru companie, ați eliminat deja cele mai discreționare, confort și avantaje și activități care nu sunt critice pentru misiune, cum ar fi petreceri de vacanță, bilete pentru evenimente și rambursare de școlarizare. Dacă acesta este cazul, nu încercați să eliminați mai mult-probabil că nu puteți. în schimb, vedeți dacă puteți consolida ceea ce a mai rămas. Combinați activități precum zilele de antrenament și sărbătorile în evenimente unice. Combinați evenimente în mai multe departamente. Programați încrucișat utilizarea resurselor externe, cum ar fi facilitățile sau Formatorii. Vei fi surprins de oportunități., De exemplu, o universitate a stabilit că weekendul părinților și întoarcerea acasă erau mult prea valoroase pentru a fi eliminate—dar a constatat că ar putea economisi aproape 40% din costul combinat prin organizarea celor două evenimente în același weekend. combinați activități precum zilele de instruire și sărbătorile în evenimente unice și programați încrucișat utilizarea resurselor externe.

luați măsuri de personal restante.

toate departamentele administrative, inclusiv cele eficiente, au probleme de personal nerezolvate., Acest lucru este valabil chiar și pentru cei care au trecut prin runde anterioare de reducere a costurilor. După ce au epuizat truc comun de a pretinde economii de costuri, lăsând posturi vacante neocupate, ar trebui să restructureze locuri de muncă de mai puțin-decât-complet ocupat de oameni și să se confrunte cu problema de actiuni fara valoare.

veți găsi două tipuri de persoane mai puțin ocupate. Primul este de obicei ușor de observat: acești lucrători petrec cel mai mult timp în săli. Ei organizează petreceri de aniversare de birou., Poate că locurile lor de muncă au fost simplificate de noul sistem de resurse umane sau finanțe online în urmă cu un an, iar noile îndatoriri nu au fost niciodată atribuite. Al doilea tip include angajații care îndeplinesc atât sarcini neplăcute, dar valoroase, cât și cele plăcute, dar mai puțin valoroase. Orice câștiguri de eficiență în prima parte a muncii lor tind să se compenseze prin concentrarea excesivă asupra acesteia din urmă. Acesta a fost cazul ofițerilor de filială de la o bancă cu care am lucrat cu câțiva ani în urmă. Compania a cheltuit milioane de dolari pentru a face procesul de vânzare mai eficient, dar vânzările nu au crescut., Am descoperit că ofițerii și-au dedicat timpul liber pentru a servi mai bine clienții existenți și pentru a citi despre produse noi—dar nu pentru a telefona clienților și a vinde (ceea ce le-a plăcut cel mai puțin). Am învățat banca să ofere managerilor de sucursale o alegere de fiecare dată când a implementat o inovație de economisire a forței de muncă: fie să combine locurile de muncă și să reducă numărul de angajați, fie să crească obiectivele de vânzări ale sucursalei cu o sumă proporțională.

după ce ai de-a face cu angajații tăi mai puțin ocupați, va trebui să iei măsurile de personal pe care cel mai probabil le-ai evitat de ceva timp: încetarea subperformanților., Fiecare departament pare să aibă unul sau două dintre ele. Managerul știe că munca lor nu a fost satisfăcătoare, dar se simte inconfortabil să—i concedieze-de obicei din motive complet de înțeles, cum ar fi bunătatea („situația personală a Mariei este atât de dificilă acum”) sau neplăcerea („restul Departamentului va fi supărat dacă îl lăsăm pe Bill să plece”). Recunoașteți: știți deja cine sunt acești oameni. În încă doi ani, s-ar putea să nu-i mai poți proteja. Aceștia vor fi cu doi ani mai în vârstă, ceea ce le-ar putea îngreuna obținerea de poziții comparabile în altă parte., Este „salvarea” lor astăzi într-adevăr le face o favoare?unii manageri nu reușesc să abordeze aceste probleme din cauza barierelor procedurale percepute („HR spune că trebuie să documentăm subperformanța lui Fred și să trecem printr—o perioadă de probă-este prea multă bătaie de cap”). Dar puteți găsi modalități în jurul acestor bariere. Am lucrat odată cu o companie care a acordat 94% din toți managerii de nivel mediu cel mai mare rating pe scara sa în cea mai recentă perioadă de evaluare., La început, Departamentul de resurse umane a spus că inflația de grad a făcut imposibilă abordarea subperformanților, astfel încât președintele diviziei a luat o abordare diferită și a reexaminat structura organizației sale. El a redefinit toate locurile de muncă ale managerilor de nivel mediu, eliminând nevoia de aproximativ 25% dintre aceștia. Deoarece cerințele postului erau noi, ratingurile de resurse umane din trecut nu au contat. El a creat un proces pentru a se asigura că oamenii cel mai bine calificați pentru noile locuri de muncă le-au primit; ceilalți au fost eliberați.

reduceți cheltuielile pentru managementul departamentului.,majoritatea departamentelor administrative (în special cele cu mai mult de 20 de angajați) folosesc până la 20% din bugetele lor pentru a-și supraveghea și coordona propriile activități. Determinați ce părți ale departamentului dvs. îndeplinesc în esență aceleași sarcini pe care le-au avut acum un an. Probabil că acele părți nu au nevoie de nivelul de supraveghere pe care l-au făcut odată., La o bancă, am constatat că oversupervising casierii de fapt costa organizarea de două ori: El a avut de a compensa manageri și să plătească pentru timpul pierdut ca observatori petrecut discutând cu sefii lor, chestiuni care ar fi putut fi tratate în mod independent. Rolurile cu adevărat valoroase ale supraveghetorilor-încurajarea angajaților și abordarea excepțiilor de la normă—ar putea fi îndeplinite în mai puțin de un sfert din timpul petrecut de oameni „supraveghează.,”De regulă, ar trebui să puteți reduce numărul de ore dedicate supravegherii cu aproximativ 10% în fiecare an, încât îndatoririle Departamentului să rămână în mare parte neschimbate, atâta timp cât a existat o cifră de afaceri mică. Dar pentru a obține valoare din această reducere, trebuie să măriți contribuțiile individuale solicitate de supraveghetori.

obțineți controlul cheltuielilor „diverse”.

în unele departamente, sunt consumabile; în altele, sunt telecomunicații sau computere. Puteți găsi aproape întotdeauna 15% până la 20% din cheltuielile care nu au fost gestionate îndeaproape., Într—un exemplu deosebit de remarcabil, fiecărui departament de la o companie cu care am lucrat i s-a permis să cheltuiască până la 10,000 de dolari pe an pentru papetărie și consumabile, fără a solicita aprobarea directă din partea superiorilor-totuși Departamentul de producție nu a putut obține aprobarea prin procesul normal de capital pentru a cumpăra macaraua aeriană de 8,000 În curând, o nouă macara a apărut în fabrică cu numele său pictat pe lateral: papetărie & Consumabile. Vărul său spiritual—o mașină de tuns iarba numită mașină de scris-a fost găsit în departamentul de întreținere.

țineți apăsată creșterile salariale.,

deși această idee pare evidentă, este de obicei trecută cu vederea. Acest lucru se datorează faptului că aproape fiecare manager (în mod inexact, în multe cazuri) consideră că membrii departamentului său sunt prost plătiți. Verificați cu HR pentru a vedea unde stau angajații dvs. în raport cu piața. Dacă acestea nu sunt sub piață, luați în considerare menținerea creșterii salariale medii în departamentul dvs. la 1% sau 2% mai puțin decât media companiei de anul trecut.

Repropun idei respinse de economisire a costurilor.,

În cele din urmă, veți dori să priviți înapoi prin ultimele trei cicluri bugetare pentru a descoperi unde a propus departamentul dvs. sugestii de îmbunătățire a productivității care au necesitat investiții mici. Este posibil ca acestea să fi fost respinse din cauza constrângerilor sau a altor priorități (acest lucru se întâmplă adesea, de exemplu, atunci când inițiativele necesită programarea sistemelor și resursele sale sunt legate în altă parte). Acum este momentul să refacem aceste idei.,

Noțiuni de bază la 20%: idei Redesign

rareori este posibil să se realizeze reduceri de costuri de 20%, cu excepția cazului în care eliminați o parte semnificativă a conținutului de lucru din departament. Nu este niciodată o idee bună să încerci să faci aceeași muncă cu 20% mai puțini oameni. încercați să eliminați orice lucrare pentru care costul depășește valoarea—ținând cont de faptul că are cu siguranță o anumită valoare.,trebuie să vă străduiți să eliminați orice lucrare pentru care costul depășește valoarea (ținând cont că are cu siguranță o anumită valoare și că tăierea va provoca o anumită cantitate de disconfort). Începeți prin identificarea și agregarea tuturor oportunităților de reducere a volumului de muncă al Departamentului—chiar și reduceri care vor economisi doar un sfert dintr-o poziție echivalentă cu normă întreagă (Eni)-și apoi redistribuiți activitățile rămase ale departamentului dvs. printre numărul mai mic de locuri de muncă. Acest lucru vă va permite să separați decizia de a elimina sarcinile de identitatea persoanelor care le conduc., Apoi, puteți determina care persoane sunt cele mai potrivite pentru noile locuri de muncă. pentru a elimina eficient munca, regândiți activitățile departamentului dvs. în trei moduri:

discutați cu contrapartidele dvs.

cum este modelat volumul de muncă al departamentului dvs. de alte grupuri din organizație? Rolul dvs. este de a le furniza informații, de exemplu, sau de a procesa sau stoca informații generate de acestea? Termenele și cerințele lor vă exacerbează volumul de muncă?,dacă da, costul are o șansă rezonabilă de a depăși valoarea (la nivel de organizație consolidată), deoarece departamentul care solicită lucrarea nu suportă în mod direct costul. Presupuneți că contrapartida apreciază munca suficient de mult pentru a vă justifica eforturile, dar este posibil să nu fie cazul. Prin urmare, ar trebui să vă dezagregați eforturile cât mai mult posibil—de exemplu, în funcție de geografie și de linia de produse—și apoi să verificați dacă fiecare parte a efortului dvs. este justificată. Această abordare poate dezvălui mai multe tipuri de oportunități, cum ar fi:

eliminarea legăturilor și coordonatorilor.,

aceste poziții au fost stabilite pe presupunerea că două sau mai multe grupuri nu pot înțelege funcțiile celuilalt suficient de bine pentru a comunica eficient. Mai multe studii au arătat că această presupunere este adesea greșită. Am găsit recent o modalitate pentru o companie de a economisi mai mult de $600,000 pe an doar prin eliminarea coordonatorilor între HR și alte departamente din aceeași clădire. Coordonatorii au fost valoroși pentru departamentele ale căror operațiuni au fost răspândite în toată țara, dar mai puțin pentru cei din apropiere.

reducerea nivelurilor excesive de servicii.,

pregătiți rapoarte lungi cu date complete atunci când doar excepțiile contează sau când consecințele reale ale variațiilor sunt destul de mici? Pregătiți rapoarte care acoperă perioade scurte de timp sau sunt livrate în timp real, când perioadele mai lungi sau raportarea mai lentă ar satisface la fel de bine nevoia?, Un client, am descoperit, era încă angajarea mai multor full-time grefieri pentru a trece prin rapoarte zilnice si manual evidenția „important” diferențe de timp după o sisteme de îmbunătățire a schimbat companiei înțelegere a ceea ce diferențe au fost suficient de mari pentru a conta—anulând necesitatea de a examina 95% dintre ei. Ce a fost mai rău, asistentul unui executiv senior a recunoscut că rapoartele nu mai erau utile, așa că a încetat să le dea șefului ei. Și din moment ce ea nu a avut cunoștință de efortul necesar pentru a le crea, ea nu a notificat inițiatorii rapoartelor.

modificați procesul.,adesea, procesele administrative interne devin înghețate-în ciuda faptului că, în timp, acestea pot înceta să fie eficiente sau eficiente. Punerea de întrebări în patru domenii vă poate ajuta să înțelegeți dacă acest lucru a avut loc în departamentul dvs. și dacă puteți reduce cheltuielile în consecință:

cerințe reduse de afaceri.

cum au evoluat cerințele de afaceri de la ultima reproiectare fundamentală a procesului? Poate că nevoia de anumite date s-a diminuat sau a dispărut cu totul. Cum ați proiecta procesul diferit astăzi, pentru a satisface nevoile de astăzi?,

procese manuale.

unde folosești oamenii pentru a procesa formulare sau informații în mod repetat, în loc să o faci electronic, cu puțină sau deloc intervenție umană?

excepții de la normă.

rutina 90% din articole costă mult mai puțin de manevrat decât excepționalul 10%? Ce ar fi nevoie pentru a face departe cu cele excepționale? La un mare asigurător de sănătate, am constatat că o cerere „curată” costă cu 80% mai puțin pentru procesare decât una care necesită o manipulare specială., Prin reproiectarea formularelor de revendicare și eliminarea excepțiilor care nu au contat, clientul a economisit mai mult de jumătate din costul excepțiilor.

sincronizare.

ați putea economisi bani schimbând ora din zi, săptămână sau lună în care întreprindeți anumite sarcini? De exemplu, Ce zici de a face munca atunci când activitatea în departamentul dvs. este altfel lentă? Ar putea fi făcut mai eficient în loturi? Există o penalizare reală atașată de a fi disponibilă online pentru mai puține ore ale zilei? Ar putea sarcinile să fie finalizate mai eficient dacă nu ar fi abordate pe o bază de primă intrare, de primă ieșire?,

Îndepărtați-vă de setul de minte pentru curele și jartiere.

istoric, managerii au fost evaluați în raport cu standardul fără surprize. Cei” buni ” pregătiți pentru orice urgență. Cu toate acestea, prin recompensarea managerilor pentru protejarea împotriva evenimentelor cu probabilitate redusă, cu consecințe scăzute, acest standard a produs în mod previzibil costuri suplimentare.aruncați o privire la locul în care cheltuiți resurse pentru șansa ca anumite evenimente să apară. Evenimentele nu au avut loc în ultimii cinci ani? Dacă s-ar întâmpla, ar fi jenante, dar nu foarte costisitoare?, Dacă ați răspuns da la oricare dintre întrebări, probabil că pierdeți aceste resurse. Exemple de precauție nejustificată includ păstrarea unor înregistrări detaliate atunci când informațiile de care ați putea avea nevoie ulterior ar putea fi colectate din alte surse; stocarea datelor doar în cazul în care cineva în viitor ar trebui să dorească să analizeze situația în mod diferit; și păstrarea datelor disponibile online pentru perioade lungi de timp (mai degrabă decât în stocarea de rezervă)., Am descoperit recent o oportunitate de a reduce costurile IT ale unei companii cu mai mult de 300,000 USD în primul an și până la 500,000 USD pe an până în al cincilea an, pur și simplu schimbând politicile sale de stocare a datelor pentru a se potrivi mai bine nevoilor sale.multe funcții ale personalului implică revizuirea și reconcilierea informațiilor furnizate dintr-o operațiune de teren descentralizată. De obicei, aceste poziții se întorc într-o perioadă în care au existat multe erori în date sau diferențe mari față de așteptări., Chiar și pe măsură ce erorile scad și așteptările sunt îndeplinite mai des, majoritatea companiilor continuă să aloce resurse pentru verificarea 100% a datelor 100% din timp. Luați în considerare eliminarea revizuirii în întregime, efectuarea acesteia mai rar sau verificarea doar a acelor unități cu istoric de furnizare a datelor proaste. Un client de fast-food a cerut reconcilieri zilnice ale soldurilor de numerar ale fiecăruia dintre cele 600 de magazine ale sale, chiar dacă 99% dintre acestea nu au avut o eroare de mai mult de un an. Compania a descoperit că o dată pe săptămână era mai mult decât suficientă pentru a prinde erori înainte de a face vreun rău.,

obținerea a 30% sau mai mult: Idei de eliminare a departamentelor și programelor

este puțin probabil să găsiți economii de costuri de 30% sau mai mult din bugetul dvs. existent, căutând doar în departamentul dvs. Cu toate acestea, veți fi surprins de ceea ce puteți realiza investigând cât de bine se potrivește activitatea departamentului dvs. cu cea a celorlalți. (O organizație poate fi ineficientă în total, chiar dacă fiecare grup din cadrul acesteia este eficient.) Deci, dacă obiectivul dvs. este de 30% sau mai mult, trebuie să vă gândiți mai larg.

coordonează activitățile paralele.,multe departamente desfășoară activități similare sau achiziționează aceleași articole în mod independent, la scară mică. În astfel de cazuri, coordonarea poate obține economii valoroase. De exemplu, departamentele cumpără adesea consumabile fără a ține cont de ceea ce comandă alții. Acest lucru împiedică organizația să utilizeze puterea de cumpărare combinată pentru a reduce prețurile. La o companie, un departament a comandat chiar consumabilele și echipamentele pe care alții le aveau în exces. Zonele fructuoase de examinat includ hârtia, fotocopierea, calculatoarele personale (în special dacă doar unele departamente necesită cele mai noi mașini) și mobilierul.,iată un exemplu de coordonare care promite economii surprinzător de mari: multe organizații nu reușesc să obțină reduceri substanțiale de călătorie de la hoteluri, deoarece nu recunosc că diferitele lor departamente trimit personal separat în aceleași locații. Astfel de reduceri nu pot fi obținute prin Travelocity sau Orbitz sau prin negocieri standard cu Oficiul Național al lanțului hotelier (cu excepția cazului în care compania dvs. este imensă)., Acestea necesită negocieri de la persoană la persoană cu managerii individuali ai hotelurilor, care vor fi de acord, de obicei, cu tarife reduse dacă angajații dvs. stau colectiv acolo 10 sau 15 nopți pe an. Adesea, reducerile disponibile pentru orice departament nu merită efortul de negociere necesar—dar atunci când mai multe departamente își coordonează eforturile, economiile pot fi mari și relativ ușor de obținut., Un client a primit recent mai mult de $300,000 un an în reduceri de a avea un asistent administrativ dedica o lună pentru a negocia cu managerii locali de hoteluri în cazul în care angajații au rămas în mod obișnuit.

deplasați sarcina în cea mai eficientă locație.

unul dintre cele mai frecvente lamentări auzite în timpul sezonului bugetar este „am putea reduce costurile aici dacă Departamentul X ar schimba ceea ce face—dar are constrângeri bugetare și deci nu poate.” ironia este că sezonul bugetar este momentul pentru a aduce astfel de compromisuri între departamente, pentru că atunci cheltuielile pot fi schimbate., De exemplu, un client avea 10 persoane—repartizate în trei departamente—al căror unic loc de muncă era să verifice exactitatea datelor trimise de birourile de vânzări din teren. Niciun departament nu l-ar putea convinge pe șeful vânzărilor de teren să abordeze atitudinea laxă a subalternilor săi față de datele lor. Când costul total a fost recunoscut și taxat înapoi la departamentul său, standardele s-au schimbat.de asemenea, poate fi timpul să luați în considerare activitățile de externalizare sau grupurile de lucru. Cazul pentru activitățile de manipulare in-house, de obicei, se bazează pe hotărârea că afacerea are nevoi unice. S-ar putea să fie adevărat., Dar având în vedere progresele din ultimii ani de către furnizorii de servicii administrative de tot felul, poate doriți să vă întrebați dacă nevoile dvs. sunt într-adevăr atât de specializate încât ar trebui să ignorați beneficiile potențiale ale externalizării salarizării, gestionării beneficiilor, recrutării, planificării media și a altor funcții. Experiența clienților noștri arată că externalizarea poate reduce semnificativ costurile administrative—și poate îmbunătăți performanța în acest proces.

recunoașteți, totuși, că organizația dvs. va respinge orice recomandare izolată cu privire la externalizare., Oamenii se vor opune sarcinii creării unui contract, temerilor vocale cu privire la confidențialitate și așa mai departe. Dar când mai multe oportunități sunt prezentate simultan, organizațiile tind să fie mai dispuse să facă față disconfortului de odinioară și să ia măsuri.

eliminați analiza duplicată.

când un departament cumpără articole de la un alt departament folosind prețurile de transfer, aceeași „vânzare” poate fi înregistrată, analizată și revizuită de până la cinci departamente separate (cumpărătorul, vânzătorul, transportatorul, asigurarea calității și Finanțe/Contabilitate)., În cele mai multe cazuri, unui singur departament neutru i se poate atribui întreaga sarcină analitică.

Iată un alt exemplu: Multe companii au mai multe departamente analiza aceluiași eveniment (cum ar fi un produs major introducerea sau un eveniment de promovare pentru o companie de produse de consum) din mai multe unghiuri (marketing, vânzări, producție), cu fiecare departament de lucru independent. Deoarece fiecare se simte responsabil pentru furnizarea unei analize cuprinzătoare, o mare parte din munca de bază este duplicată., Cele mai eficiente și eficiente companii desfășoară un singur efort coordonat, în care un departament este însărcinat să analizeze evenimentul și să încorporeze contribuții de la alte departamente cheie.

eliminați întâlnirile și forumurile cu valoare redusă.

știm despre o companie în care primele trei—patru straturi de management sunt practic paralizate 20% din timp-adică o zi întreagă în fiecare săptămână, pe ceea ce angajații se referă în mod ruinat ca „Întâlnire luni., dacă vă simțiți în mod similar paralizat, luați în considerare organizarea unui audit inter-departament al tuturor întâlnirilor programate în mod regulat pentru a afla care dintre ele pot fi repurposed, consolidate sau eliminate. La o firmă de servicii profesionale, un astfel de audit a redus semnificativ timpul pe care angajații săi cei mai ocupați și mai valoroși (directorii de cont) l-au petrecut în întâlniri, sporind astfel orele productive (timpul dedicat direcționării echipelor de cont și urmăririi de noi clienți) cu 20%.

restructurarea sau reducerea activităților interdepartamentale.,dacă sunteți de vânătoare pentru economii de 30% sau mai mult, va trebui să conteste chiar și cele mai sacre de vaci—și s-ar putea fi placut surprins de rezultatul. O companie de servicii profesionale care se mândrea cu angajarea și dezvoltarea celor mai bune talente a fost reticentă în a-și schimba abordarea în ceea ce privește intervievarea, selectarea și gestionarea performanței personalului său. Dar orele facturabile consumate de astfel de activități erau pur și simplu prea numeroase pentru a fi ignorate. O revizuire extinsă a arătat că majoritatea documentelor legate de resurse umane s-au adăugat la sarcina de timp, dar nu au îmbunătățit rezultatele., Mai mult, în procesul de angajare, trei interviuri realizate de cei mai buni intervievatori au prezis mai exact succesul eventual al unui candidat cu firma decât până la șase interviuri realizate de intervievatori mai puțin calificați. Compania a restructurat aceste activități în lumina a ceea ce a învățat, atât scăderea orelor petrecute pe ele, cât și creșterea satisfacției și performanței angajaților.

eliminați programele.,

dacă nu vă puteți atinge obiectivul de economii prin acțiunile descrise mai sus, va trebui să faceți pasul dureros de a recomanda ca sarcinile sau programele întregi efectuate de departamentul dvs. să fie tăiate. (Evident, ar trebui să începeți cu cele mai puțin valoroase.) În timp ce deciziile finale vor necesita introducerea altor departamente, puteți întocmi o listă de posibilități., Determinați ce programe implică o cantitate neobișnuită de muncă pentru a sprijini o parte a companiei (de exemplu, o anumită linie de produse, regiune sau segment de clienți) care este neprofitabilă sau mai puțin profitabilă decât media companiei.

reduceți povara pe care o plasați asupra altora.

În cele din urmă, ar trebui să caute oportunități de a spune alte departamente cum acestea sunt overserving tine. Va trebui să conteste presupunerile tale. La fel cum este puțin probabil ca alte grupuri să știe când încarcă munca suplimentară pe a ta, este puțin probabil să știi când faci același lucru cu ei., Întreabă-i unde se simt suprasolicitați și Spune-le unde ai fi dispus să trăiești cu mai puțin. După toate, în cazul în care organizația este adevărat scopul este de a reduce costurile totale de un set suma de bani sau un procent, orice low-reducerea durerii într-un departament va reclama un echivalent de prim rang, dar cu potential mai mare reducere a durerii pe care organizația ar trebui să impună—probabil pe departament.reducerea costurilor administrative cu 10%, sau 20%, sau 30% este o sarcină descurajantă, dar ia inima. Dacă începeți acum și rămâneți cu el, veți găsi suficiente idei—și cele potrivite—pentru a vă atinge obiectivul.,atât experiența, cât și cercetarea indică faptul că generarea de idei se îmbunătățește prin mai multe iterații. Deci, chiar dacă recomandările dvs. nu sunt datorate pentru o lună sau mai mult, ar trebui să identificați astăzi idei care ar putea îndeplini obiectivul complet. Puneți-le deoparte timp de două sau trei zile și repetați procesul. Veți descoperi că ideile se îmbunătățesc de fiecare dată când faceți acest lucru, deoarece veți vedea noi posibilități și veți descoperi limitările ideilor dvs. anterioare.

Faceți-vă să îndepliniți obiectivul complet cu fiecare iterație., Tendința naturală, având în vedere neplăcerile sarcinii, va fi să spun: „nu am suficiente idei astăzi, dar voi închide decalajul data viitoare.”Drept urmare, nu veți atinge obiectivul final decât înainte de termenul limită—și multe dintre ideile dvs. nu vor fi foarte bune. Singurul lucru mai rău decât să fii obligat să implementezi personal reduceri de costuri administrative este să fii obligat să implementezi cele pe care știi că le vei regreta într-o lună.