” Siew Tian, de ce nu vorbești? Știu că ai ceva de spus, și nu o spui,” Am ghiont ușor un executiv junior în Indonezia. Am lucrat împreună la diverse proiecte timp de câteva luni, așa că știu de ce este capabilă. Ea este inteligentă, serviciul ei pentru clienți este de neegalat și se străduiește constant să învețe., Cu toate acestea, atunci când CEO-ul ei intră în cameră în mod special pentru a căuta feedback în zona ei de expertiză, mă uit din nou la psihiatrul ei de a fi un profesionist creativ luminos și de ieșire la un subordonat care vorbește în termeni formali cu atenție.
are Siew Tian probleme de stima de sine? Poate puțin. Dar adevăratul vinovat este fenomenul cultural al modului în care puterea este folosită în moduri endemice pentru regiunea ei. În multe corporații cu sediul în Asia, această expresie a puterii stomps plat relațiile multi-nivel și comunicare deschisă necesare pentru inovare., Atunci când întreprinderile nu reușesc să abordeze problemele de putere, acestea rămân vulnerabile la eșec.profesorul Geert Hofstede numește fenomenul ” distanța de putere.”Ce o face deosebit de relevantă în Asia? Distanța de putere este gradul în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și organizațiilor acceptă că puterea este distribuită inegal. În culturi distanță de putere foarte mare, persoana de nivel inferior va amâna infailibil la persoana de nivel superior, și se simt relativ ok cu faptul că, deoarece este ordinea naturală., Persoana de nivel superior acceptă acest adevăr — precum și-sau metes consecințe pentru nerespectarea. În culturile cu distanță mică de putere, toată lumea se așteaptă să fie ascultată indiferent de rang sau fundal și vor respinge liderii pe care îi percep ca fiind autocrați sau patronați.
noțiunea se aplică în orice fel de comunitate, de la țări la companii la comunități la familii — oriunde există două persoane sau mai multe. Conducerea de sus în jos există peste tot., Ceea ce face ca distanța de putere în întreprinderile asiatice speciale este faptul că acest aspect al culturii corporative este înrădăcinată în valori profund deținute în cultura mai mare, ceea ce face mult mai greu să se schimbe.
ia Malaezia, de exemplu. Ea are cea mai mare distanță de putere de orice țară din lume: un uimitor 104 pe indicele de distanță de putere comparativă Hofstede. Această diviziune extremă a puterii se întoarce la o moștenire comună a sistemului feudal Malay și a influenței britanicilor., Drept urmare, cultura Malay este foarte respectuoasă față de un sistem complex, nuanțat de clase intitulate și „obișnuiți” fără titlu și tinde să acorde multă putere celor din vârful unei organizații.în timp ce Malaezia este exemplul cel mai extrem, este greu de singur în regiune. O verificare rapidă a indicelui distanței de putere al altor țări din regiune relevă și niveluri ridicate: a se vedea rezultatele indexului pentru Filipine (foarte aproape de partea de sus a graficului la 94), Indonezia (un nivel ridicat 78), urmată îndeaproape de Singapore (la 74)., În schimb, Noua Zeelandă are un indice foarte scăzut de 22, iar grupul de țări din și din apropierea Scandinaviei este, de asemenea, foarte scăzut: Danemarca (18), Suedia și Norvegia (31 fiecare). Statele Unite sunt undeva între 40 de ani.ce efect are Distanța de putere asupra modului în care funcționează corporațiile? Un antrenor executiv care lucrează în Malaezia, Indonezia, Singapore și Filipine explică acest lucru astfel: „oamenii de nivel înalt nu primesc informații și cred că nu au nimic de îmbunătățit, iar oamenii de nivel junior nu aduc idei înainte. E greu să inovezi în aceste condiții.,”Desigur, acestea sunt generalizări. În cadrul fiecărei culturi sunt oameni de diferite personalități, medii și experiențe. Dar ori de câte ori întreb dacă distanța de putere se joacă într-o organizație, întotdeauna primesc un da răsunător.
cine deține Enigma distanța de putere? Toată lumea, desigur. Dar acesta este un caz în care schimbarea trebuie să înceapă de sus. Un executiv, frustrat de insistența organizației sale de a — l trata ca pe un rege, se plânge că nu-i poate face să se schimbe: „le spun tot timpul să vină la mine cu idei-ușa este întotdeauna deschisă! Trebuie doar să bată!,”Dar această abordare este un salt prea mare. Iată ce am descoperit că funcționează:
- comunicați-vă intenția. Clarificați ceea ce doriți, nu prin edicte, ci prin conversații. Fiți atenți la modul în care ceilalți reacționează la voi. Încep sau nu mai vorbesc când intri în cameră? Sunt de acord cu ceea ce știi că este o idee stupidă sau o cerere nerezonabilă? Ce follow-up puteți oferi în acele momente de adevăr?
- ia măsuri. Poartă-te ca și cum ai vorbi serios. Puneți un plan în aplicare ca în cazul oricărei alte inițiative de schimbare., De exemplu, schimbați mintea influențatorilor cheie și folosiți puterea lor de relație pentru a-i schimba pe ceilalți. Opriți difuzarea și începeți să primiți.
- caută feedback. Desemnați un coleg pentru a vă oferi feedback cu privire la atitudinile, comportamentele și acțiunile dvs. Mai bine, deschideți conversația cu mulți oameni. Ia un 360.
- Nu lăsați alunecarea să vă scoată de pe pistă. Acceptați că sunteți om și că aceasta este o schimbare grea.
- angajarea HR și de a crea oportunități pentru alții să învețe cum să vorbească. Nu e vorba doar de tine., Alții din organizație au nevoie de sprijin pentru a-și schimba comportamentul spre deschidere.
- desemnați un ombudsman. Pentru a permite membrilor mai mici ai organizației să se ridice, vor avea nevoie de ajutor. Stabilirea unui partener pentru ei, care pot negocia toe-to-toe cu persoane de nivel superior.
cine renunță la putere de bună voie sau cu ușurință? Doar cei motivați de jocul lung, fie pentru bunăstarea companiilor lor, fie pentru societățile pe care copiii lor le vor moșteni, sau ambele., Cei care cred că își pot permite status quo – ul trebuie să ia în considerare faptul că creșterea asiatică atrage companii extrem de competitive, bazate pe performanță din restul lumii, care vor face tot ce le stă în putere pentru a reuși.
