“Siew Tian,왜 말하지 않습니까? 난 당신이 뭔가를 말하고,그리고 당신이 그것을 말하고,”나는 부드럽게 찔러 주니어 행정에서 인도네시아입니다. 우리는 몇 달 동안 다양한 프로젝트에서 함께 일해 왔기 때문에 그녀가 할 수있는 것을 알고 있습니다. 그녀는 똑똑하고 고객 서비스는 비교할 수 없으며 끊임없이 배우기 위해 노력합니다., 아직할 때,그녀 CEO 방에 들어가는 특히 의견을 찾는 그녀의 영역에서의 전문성을 다시 한번 그녀에서 축소되고 밝고,보내는 창조적인 전문하는 행위를 말에 주의깊게 누,공식적인 용어입니다.
Siew Tian 은 자부심 문제가 있습니까? 어쩌면 조금. 그러나 진짜 범인은 그녀의 지역에 풍토병이있는 방식으로 권력이 어떻게 사용되는지에 대한 문화적 현상입니다. 많은 아시아에 본사를 둔 기업이 표현의 힘을 발견한 평 멀티-레벨의 관계 및 열린 커뮤니케이션에 필요한 혁신입니다., 기업이 권력 문제를 해결하지 못하면 실패에 취약한 상태로 남아 있습니다.
Geert Hofstede 교수는 현상을”전력 거리”라고 부릅니다.”아시아에서 특히 관련이있는 것은 무엇입니까? 권력 거리는 덜 강력한 기관 및 조직 구성원이 권력이 불평등하게 분배된다는 것을 받아들이는 정도입니다. 에서 매우 높은 전원 문화 거리,낮은 수준 사람은 반드시 지연하는 높은 수준의 사람,그리고 상대적으로 느낌을 그대로 자연의 순서., 더 높은 수준의 사람뿐만 아니라이 진실을 받아 들인다-또는 준수 실패에 대한 결과를 metes. 낮은 힘 거리 문화,모든 사람을 것으로 기대를 듣고 관계 없이 순위 또는 배경,그리고 그들은 거부 지도자들은 인식으로 독재 또는 거짓.
이 개념은 국가에서 기업,지역 사회,가족에 이르기까지 모든 종류의 지역 사회에 적용됩니다. 하향식 리더십은 어디 에나 존재합니다., 무슨 힘 거리에 아시아 기업이 특별한 것은 이러한 측면의 기업 문화에 뿌리를 깊게 개최되는 값에서 더 큰 문화를 만드는 것이 훨씬 더 거친 변화하고 있습니다.
예를 들어 말레이시아를 가져 가라. 그것은 세계 어느 나라의 가장 높은 전력 거리를 가지고:엄청난 104Hofstede 비교 전력 거리 지수에. 이 극단적 인 권력 분열은 말레이 봉건제의 공동 유산과 영국인의 영향으로 거슬러 올라갑니다., 결과적으로,말레이어 문화는 매우 존경의 복잡 미묘한 시스템의 제목은 수업과 untitled”서민,”고하는 경향이 많은 권한을 부여하는 힘이 그들의 상단에서 진행하는 교육기관입니다.
말레이시아가 가장 극단적 인 예이지만,이 지역에서는 거의 혼자가 아닙니다. 빠른 체크인 힘의 거리에 인덱스의 다른 국가에서는 지역을 보여준 높은 수준뿐만 아니라:보 인덱스 결과에 대한 필리핀(매우 근처의 상단에 도표 94),인도네시아(고 78)에 따라 싱가포르(에서 74)., 대조의 방법으로,뉴질랜드에는 매우 낮은 인덱스의 22 및 클러스터의 국가와 근처에 스칸디나비아는 또한 매우 낮은:덴마크(18),스웨덴,노르웨이(31 각). 미국은 40 에서 사이 어딘가에 있습니다.
전력 거리는 기업이 실제로 작동하는 방식에 어떤 영향을 줍니까? Executive 감독에서 일하는 사람 말레이시아,인도네시아,싱가폴,필리핀 설명한다”고 사람이 얻는 정보가 없고,그들은 아무것도 없을 개선,그리고 중학교 수준의 사람들을 가져오지 않는 아이디어를니다. 이러한 조건에서 혁신하기가 어렵습니다.,”물론 이것들은 일반화입니다. 각 문화권 내에는 서로 다른 성격,배경 및 경험을 가진 사람들이 있습니다. 그러나 전력 거리가 조직에서 놀고 있는지 물어볼 때마다 나는 항상 울려 퍼지는 예를 얻습니다.
누가 전원 거리 수수께끼를 소유? 물론 모두. 그러나 이것은 변화가 맨 위에서 시작해야하는 한 가지 경우입니다. 원 이그제큐티브,좌절하여 그의 조직의 주장하시는 경우에는 그 같은 왕족,불평하는 그는 얻을 수 없습니다 그들이 변화를,”내가 그들에게 말한 모든 시간이 나에게 와서 아이디어를 함께—의 문은 언제나 열려! 그들은 단지 노크해야합니다!,”그러나이 접근법은 너무 큰 도약입니다. 다음은 우리가 작동하는 것을 발견 한 것입니다:
- 당신의 의도를 전달하십시오. 칙령을 통해서가 아니라 대화를 통해 원하는 것을 분명히하십시오. 다른 사람들이 당신에게 어떻게 반응하는지주의를 기울이십시오. 당신이 방에 들어갈 때 그들은 말하기 시작하거나 멈추는가? 그들은 당신이 바보 같은 생각이나 불합리한 요구라고 알고있는 것에 동의합니까? 그 진실의 순간에 어떤 후속 조치를 제공 할 수 있습니까?
- 조치를 취하십시오. 당신이 그것을 의미하는 것처럼 행동하십시오. 다른 변경 이니셔티브와 마찬가지로 계획을 수립하십시오., 예를 들어,주요 영향 요인의 마음을 바꾸고 다른 사람들을 변화시키기 위해 관계의 힘을 사용하십시오. 방송을 중지하고 수신을 시작하십시오.
- 의견을 구하십시오. 귀하의 태도,행동 및 행동에 대한 피드백을 제공 할 동료를 지정하십시오. 더 나은 아직,많은 사람들과 대화를 엽니 다. 360 을 얻으십시오.
- 백 슬라이딩이 당신을 트랙에서 벗어나게하지 마십시오. 당신이 인간이고 이것이 힘든 변화라는 것을 받아들이십시오.
- Hr 을 참여시키고 다른 사람들이 말하는 법을 배울 수있는 기회를 창출하십시오. 그것은 당신에 관한 것이 아닙니다., 조직의 다른 사람들은 개방성을 향한 행동을 변화시키는 지원이 필요합니다.
- 옴부즈맨을 지정하십시오. 조직의 낮은 전원 구성원이 일어 설 수 있도록,그들은 도움이 필요합니다. 더 높은 수준의 개인과 발가락에 발끝을 협상 할 수있는 그들을 위해 파트너를 설립하십시오.
누가 기꺼이 또는 쉽게 권력을 포기합니까? 만 동기 부여에 의해 오랫동안 게임 중 하나에 대한 자신의 회사의 복지,또는 사회는 자신의 아이들이 상속됩니다., 을 믿는 사람들은 그들이 감당할 수 있는 현 상태를 고려해야는 아시아는 성장을 받고 높은 경쟁력,성능을 기반으로 기업의 나머지 부분에서 세계는 누가 할 것입니다 그들의 힘에서 모두 성공합니다.
