Good Mood

간단한 아이디어

당신은 지금 당분간 큰 부서의 좋은 관리자였습니다. 당신은 꽉 배를 실행했습니다. 가능하면 비용을 절감했습니다., 그러나 지금 주문을 내려왔(에서 충분히 높은 위에는 없는 자유의 토론의 지혜나 타당성 조사)에 따라 확실 한 투어 decreeing 찾아야 합니다 추가 10%,20%,또는 30%관리 비용 절감,세브란스 둡니다. 당신은 단지 그것이 어떻게 행해질 수 있는지 보지 못합니다.

당신의 삶을 더욱 복잡하게 만드는 것은 당신의 선택에 대한 한계입니다. 지 않기 때문에 보고서를 직접 CEO,당신은 위치에 있지 않습을 옹호하는 전략을 변경하거나 추구하는 도매 교대처럼 아웃소싱., 도의 지침을 할 수 있 푸에 대한 대규모 투자에서 새로운 기술,예를 들어—록을 대체하는 다른 부서입니다. 아니,당신은 이것을 어려운 방법으로해야합니다:한 번에 하나의 항목과 짧은 순서로.

당신은 혼자가 아닙니다. 지난 30 년 동안,우리는 일에,led,또는 컨설팅을 제공 등 수많은 조직이 이 상황에서 포함한 제조업체,금융 기관,전문적인 서비스 회사,첨단 기술 start-ups,유틸리티,그리고 대학입니다., 우리의 경험에 따르면 행정 비용 절감 기회는 사실상 모든 곳에서 유사한 패턴을 따릅니다. 교 우리는 수집하지 않을 수 있습 전체 문제를 해결합,그러나 그들은 당신에게 실질적인에 점프하다.

으로 당신은 당신을 위한 관리 비용 절감 유지 두 가지 주요 포인트에 마:

첫째,잊을 찾는 것에 대해 단순한 아이디어는 것은 근본적으로 변화하는 비용 구조의 조직 또는 학과 함으로써 문제를 해결 중 하나에 이동합니다., (그러한 아이디어가 존재한다면,조직이 그것을 구현할 의사가 없을 정도로 많은 위험을 수반 할 가능성이 큽니다.)대신 10 가지 이상의 행동을 조합하여 목표에 도달 할 계획을 세워야합니다.

둘째,귀하의 감소로 인한 조직 혼란의 정도는 일반적으로 귀하가하는 절단 정도에 비례 할 것입니다. 따라서 추구하는 감축을 저축 목표에 맞게 조정해야합니다. 다른 부서에 최소한의 영향을 미치는 증분 아이디어를 사용하면 최대 10%의 비용을 다듬을 수 있습니다., 재설계하거나 재구성한 아이디어는 가장 낮은 값의 활동,중간에 미치는 영향,다른 부서 및 도울 수 있는 절단하여 비용을 최대 20%. 부서 간 및 프로그램 제거 아이디어는 일반적으로 30%이상을 목표로 할 때 필요하지만 조직적으로 파괴적 일 수있는 가장 큰 잠재력을 가지고 있습니다.

얻을 10%증분한 아이디어

대부분의 부서에 할 수 있습 컷의 최대 10%까지 비용없이 변화하는 그들의 상호작용으로 조직의 나머지. 다음과 같은 종류의 감소가 가장 일반적입니다.

incidentals 통합.,

지 않으면 비용 절감에 새로운 회사,당신은 이미 수행 거리와 가장재,편안함,그리고 non-중요한 특권 및 활동과 같은 휴가를 당사자,이벤트,티켓 및 등록금 환불이 가능합니다. 이 경우,지 않을 제거하려고 더 많은—당신은 아마 수 없습니다. 대신,당신이 통합할 수 있는 것입니다. 훈련 일 및 축하와 같은 활동을 단일 행사로 결합하십시오. 여러 부서에서 이벤트를 결합합니다. 시설이나 트레이너와 같은 외부 자원의 사용을 교차 예약하십시오. 당신은 기회에 놀랄 것입니다., 예를 들어,하나의 대학이 결정되는 부모님의 주말 동창회들 모두 너무 가치를 제거하다—하지만 그것을 저장할 수 있었 40%가까이의 결합여 비용을 들고 두 개의 이벤트에서 동일한다.

연체 된 인사 조치를 취하십시오.

모든 행정 부서,효율적인 부서에는 해결되지 않은 인사 문제가 있습니다., 비용 절감의 이전 라운드를 겪은 사람들에게도 마찬가지입니다. 한 후에 지친 일반적인 전략의 주장 비용 절감으로 떠나는 빈 채워지지 않은 위치,당신은 당해 구조 조정의 작업이 완전하게 바쁜 사람이 직면한 문제의 성과가 낮은 기업.그러나 이것은 완전히 바쁘지 않은 사람들의 두 가지 유형을 찾을 수 있습니다. 첫 번째는 일반적으로 쉽게 발견 할 수 있습니다.이 근로자는 홀에서 가장 많은 시간을 보냅니다. 그들은 사무실 생일 파티를 조직합니다., 아마도 자신의 작업 의해 간단하게 만들어 새로운 온라인 시간 또는 금융 시스템 년 전,새로운 의무가 적이 할당됩니다. 두 번째 유형에는 불쾌하지만 가치있는 작업과 즐겁지 만 덜 가치있는 작업을 모두 수행하는 직원이 포함됩니다. 그들의 일의 이전 부분에있는 어떤 효율성 향상든지 후자에 과량 초점에 의해 상쇄되는 경향이있다. 몇 년 전에 우리가 일했던 은행의 지사 임원의 경우였습니다. 회사는 판매 프로세스를보다 효율적으로 만드는 데 수백만 달러를 소비했지만 판매량은 증가하지 않았습니다., 우리가 발견되는 임원이 자신의 헌신적인 해방시간을 더 잘 봉사의 기존 고객과 독서에 새로운 제품을—하지만 전화를 거는 고객을하고 판매하는(그들은 적어도). 우리가 가르치 은행이 제공하는 지점 매니저 선택을 때마다 구현된 노동 절약형 혁신:거나 결합하는 작업을 줄일 수 또는 인상 지점의 판매 목표를 달성하여 상응하는 금액입니다.

후 처리 더 적은보다 바쁜 직원이,당신이 필요하고 직원 행동을 가능성을 피하는 동안 종료하는 성과가 낮은 기업., 모든 부서에는 그 중 하나 또는 두 개가있는 것 같습니다. 관리자를 알고 자신의 작동되지 않은 만족스러운 느낌이지만 불편에 대한 발사 그를 위해 일반적으로 완전히 이해할 수 있는 이유는 등 친절(“마리아의 개인적인 상황은 그렇게 어렵 지금”)또는 불쾌감(“의 나머지 부서 화가 있을 것입니다면 우리는 우리 빌 go”). 그것을 인정하십시오:당신은 이미이 사람들이 누구인지 알고 있습니다. 2 년이 더 지나면 더 이상 그들을 보호하지 못할 수도 있습니다. 그들은 2 년 더 오래 될 것이므로 다른 곳에서 비교 가능한 직책을 얻는 것이 더 어려워 질 수 있습니다., 오늘 그들을”구하는”것이 정말로 그들에게 호의를 베풀고 있습니까?

일부 관리자 실패는 이러한 문제를 해결하기 위해 때문에 인식된 절차상의 장벽(“HR 말한 우리는 문서를 프레드의 저조한을 통해 이동하는 수습기간다—그것은 너무 많은 어떤”). 그러나 당신은 그 장벽 주위에 방법을 찾을 수 있습니다. 우리가 한 일이 회사는 부여했 94%의 모든품 관리자를 가장 높은 평가에 그것의 가늠자는 동안 가장 최근의 평가 기간이 있습니다., 처음에는 인사 부서 말하는 인플레이션 등급이 불가능 했을 주는 성과가 낮은 기업이다,그래서 부문 부사장은 다른 압정하고 다시 검사의 조직의 구조입니다. 그는 모든 중간 수준의 관리자의 작업을 재정의하여 약 25%의 필요성을 없앴습니다. 직무 요구 사항이 새롭기 때문에 과거의 인사 등급은 중요하지 않았습니다. 그는 새로운 일자리에 가장 적합한 사람들이 그들을 얻었는지 확인하는 과정을 만들었습니다;다른 사람들은 석방되었습니다.

부서 관리에 대한 지출을 줄입니다.,

대부분의 관리 부서(특히 그들과 20 개 이상의 직원)사용으로 20%들의 예산을 감독하고 조정 자신의 활동입니다. 부서의 어느 부분이 1 년 전에 있었던 것과 본질적으로 동일한 작업을 수행하고 있는지 결정하십시오. 그 부분들은 아마도 그들이 한 번했던 감독 수준을 필요로하지 않을 것입니다., 에서 하나은행,우리가 발견 oversupervising 창구 직원은 실제로 조직 이중:그것을 보상해 관리 지불을 위해 잃어버린 시간을 창구 소비와 함께 논의하고 그들의 상사 사정할 수 있는 독립적으로 다루어진다. 감독의’진정한 귀중한 역할을 격려하는 직원들과 예외 처리를 표준—실행될 수 있에서의 내무반 보다는 더 적은 시간들을 보냈다”감독.,”엄지손가락의 규칙으로,당신이 할 수 있어야의 수를 줄이는 시간을 헌신하는 감독에 의해 약 10%는 각 연도에는 부서의 업무는 크게 변경되지 않는 한,는 거의 이루어지지 않았습니다. 그러나이 감소에서 가치를 얻으려면 감독자에게 필요한 개별 기여도를 늘려야합니다.

“기타”지출을 통제하십시오.

일부 부서에서는 공급품이며 다른 부서에서는 텔레콤 또는 컴퓨터입니다. 거의 항상 밀접하게 관리되지 않은 지출의 15%에서 20%를 찾을 수 있습니다., 중 하나에서 특히 중대한 사안를 들어,각 부서에서는 회사 우리와 함께 일했을 보낼 수 있는 최대$10,000 년에 문방구 및 공급없이 찾는 직접에서 승인 상사—아직 제조업 부서 얻을 수 없는 승인을 통해 정상적인 자본은 프로세스를 구매하$8,000 오버헤드 크레인 그것이 필요합니다. 곧 새로운 크레인이 측면에 그려진 이름으로 공장에 나타났습니다:문구&용품. 그 영적 사촌-타자기라는 이름의 승마 잔디 깎는 기계-는 유지 보수 부서에서 발견되었습니다.

급여 인상을 보류하십시오.,

이 아이디어는 명백한 것처럼 보이지만 일반적으로 간과됩니다. 기 때문에 거의 모든 관리자(부정확하게,많은 경우)를 믿고 구성원의 자녀의 부서는 충분히 주지 않았다. 인사부에 확인하여 직원이 시장에 상대적으로 서있는 곳을 확인하십시오. 그렇지 않은 경우 아래시장,고려한 평균 임금의 증가하는 부서 1%2%미만 지난해는 회사 평균입니다.

Repropose 는 비용 절감 아이디어를 거부했습니다.,

마지막으로,당신은 다시 보려면을 통해 지난 세 예산에 사이클을 발견하는 부서에 제안한 생산성 향상 제안하는 데 필요한 작은 투자입니다. 들이 있었기 때문에 거부의 제한조건 또는 다른 우선순위(이 종종 발생하는 경우,예를 들어,이니셔티브를 요구하는 시스템 프로그래밍과 그것의 자원은 묶여 다른 곳에서). 이제 그 아이디어를 되 살릴 때입니다.,

시~20%:재 설계 아이디어를

그것은 거의 불가능을 달성하는 비용을 감소의 20%을 제거하지 않는 경우에는 상당한 부분의 작업에서 콘텐츠를 부가 있습니다. 20%적은 사람들과 같은 일을하려고 시도하는 것은 결코 좋은 생각이 아닙니다.

해야 합를 제거하기 위해 노력하는 모든 작업은 비용을 초과하는 값(을 유지 하는 마음에 그것은 확실히 어떤 가치와 절단하는 원인이 됩니다 일정 금액의 불편함). 시에 의해 확인 및 집계하 모두를 줄일 수 있는 기회학과의 작업에도 상처는 저장됩니다 단지 하나의 전체 시간-해당하는(FTE)의 위치 및 재배포의학과의 남은 활동 사이에 적은 수의 작업입니다. 이를 통해 작업을 수행하는 개인의 신원으로부터 작업을 제거하기위한 결정을 분리 할 수 있습니다., 그런 다음 어떤 사람들이 새로운 일자리에 가장 적합한 지 결정할 수 있습니다.

제거하는 효과적으로 일에 대해 다시 생각해 보십시의 활동에서 부서 세 가지 방법

이야기하여 귀하의 거래 상대방.

부서의 작업 부하는 조직의 다른 그룹에 의해 어떻게 형성됩니까? 귀하의 역할은 예를 들어 그들에게 정보를 제공하거나 그들에 의해 생성 된 정보를 처리하거나 저장하는 것입니까? 그들의 마감 시간과 요구 사항이 귀하의 업무량을 악화 시키는가?,

그렇다면,비용 합리적인 기회를 초과하는 값(에 통합-조직 레벨),기 때문에 부서 요구하는 작업하지 않습을 직접 비용을 부담. 을 가하는 상대방의 값이 작업성을 정당화하는 귀하의 노력,그러나될 수 없는 경우입니다. 따라서 가능한 한 노력을 세분화해야합니다(예:지리 및 제품 라인별로). 이 접근법은 다음과 같은 여러 종류의 기회를 밝힐 수 있습니다.

연락 담당자와 코디네이터를 제거합니다.,

이러한 위치 설립되었다는 가정 하에 두 개 이상의 그룹을 이해할 수 없는 서로 다른 기능을 충분히 효율적으로 통신한다. 여러 연구에 따르면이 가정은 종종 잘못된 것으로 나타났습니다. 우리는 최근을 위해 방법을 발견하는 회사보다 더 많은 저장$600,000 년만을 제거하여 코디네이터들 사이의 시간 및 다른 부서에서 동일한 건물입니다. 코디네이터는 운영이 전국에 퍼져있는 부서에게는 가치가 있었지만 근처에있는 사람들에게는 덜 가치가있었습니다.

과도한 서비스 수준 감소.,

예외 만 중요하거나 분산의 진정한 결과가 매우 작을 때 포괄적 인 데이터로 긴 보고서를 준비합니까? 당신은 보고서를 준비하는 커버를 짧은 기간 동안은 실시간으로 전달할 때는 더 이상 기간이나 느린 보고 만나는 것이 필요합니까?, 하나의 클라이언트가 발견되고,여전히 채용 여러 가지 전원을 선별을 통해 매일 보고서 및 수동으로 하이라이트”중요한”차이 오랜 후에는 시스템이 향상을 변경했다 회사의 이해가는 차이들은 충분히 큰 문제를—부정해야하는 검사의 95%입니다. 더사의 조수로 인정되는 보고서 더 이상 없었는 유용한,여러분들께 이렇게 말씀 드리고 싶어 주는 중지 그들을 그녀의 상사입니다. 그리고 그녀는 그들을 만드는 데 필요한 노력에 대해 전혀 알지 못했기 때문에 보고서의 발신자에게 통보하지 않았습니다.

프로세스를 변경하십시오.,

종종 내부 관리 프로세스는 시간이 지남에 따라 효율적이거나 효과적이지 않을 수 있다는 사실에도 불구하고 동결됩니다. 을 묻는 질문에는 네 가지 영역에서 당신을 도울 수 있는지 이해하이 발생에서 부과할 수 있는지 여부를 잘라비다:

감소 비즈니스 요구 사항입니다.

마지막으로 프로세스를 근본적으로 재 설계 한 이후로 비즈니스 요구 사항이 어떻게 진화 했습니까? 아마도 특정 데이터에 대한 필요성이 줄어들거나 모두 사라 졌을 것입니다. 오늘날의 요구를 충족시키기 위해 오늘날 프로세스를 어떻게 다르게 설계하겠습니까?,

수동 프로세스.

어디에서 당신은 사람들이 사용하는 프로세스 형태 또는 정보를 반복적으로 보다는 오히려,그것을 전자적으로 약하거나 인간의 개입 없?

규범에 대한 예외.

항목의 일상적인 90%는 예외적 인 10%보다 처리 비용이 훨씬 적습니까? 예외적 인 것들을 멀리하기 위해 무엇이 필요할까요? 에서 큰 건강 보험 회사,우리는 것을 발견했다””깨끗한 청구 비용이 80%적은 프로세스나 필요한 특별한 처리가 있습니다., 청구 양식을 재 설계하고 중요하지 않은 예외를 제거함으로써 클라이언트는 예외 비용의 절반 이상을 절약했습니다.

타이밍.

특정 작업을 수행하는 일,주 또는 월의 시간을 이동하여 비용을 절약 할 수 있습니까? 예를 들어,부서의 활동이 그렇지 않으면 느린 경우 작업을 수행하는 것이 어떻습니까? 일괄 적으로 더 효율적으로 수행 할 수 있습니까? 하루 중 적은 시간 동안 온라인으로 이용할 수있는 것에 첨부 된 실제 벌칙이 있습니까? 첫 번째-인,첫 번째-아웃 기준으로 태클하지 않은 경우 작업을보다 효율적으로 완료 할 수 있습니까?,

벨트 앤 멜빵 마음 세트에서 멀리 이동하십시오.

역사적으로 관리자는 노 놀라움 표준에 대해 평가되었습니다. “좋은”것들은 어떤 비상 사태에 대비했습니다. 그러나,보상하여 관리자를 위해 보호에 대하여 낮은 확률이 낮은 결과 이벤트,이 표준은 예상 생산 비용 초과.

특정 이벤트가 발생할 수있는 오프 기회에 자원을 소비하는 곳을 살펴보십시오. 지난 5 년 동안 실제로 사건이 발생하지 않았습니까? 그들이 발생한다면 당황 스럽지만 비용이 많이 들지 않을까요?, 두 가지 질문 중 하나에’예’라고 대답했다면 아마도 그 자원을 낭비하고있을 것입니다. 예의 주의 잔인하는 것을 포함한 상세한 기록 때할 수 있는 정보 나중에 필요한 수집될 수 있는 다른 소스에서;비축기 데이터의 경우에는 사람에 미래를 분석하려고 하는 상황이 다르고 유지하는 데이터가 온라인으로 사용할 수 있는 장기간(보다 백업)에 저장됩니다., 우리는 최근에 발견을 줄일 수 있는 기회는 회사의 비용보다 더$300,000 첫 해에,그리고$500,000 년에 의 다섯 번째년 간단히 변경하여 데이터 스토리지 정책에 맞추어 필요가 있습니다.

많은 직원 기능은 분산 된 현장 운영에서 제공되는 정보를 검토하고 조정하는 것을 포함합니다. 일반적으로 이러한 위치는 데이터에 많은 오류가 있거나 기대에서 넓은 차이가 있었던 시점으로 되돌아갑니다., 오류가 줄어들고 기대가 더 일상적으로 충족 되더라도 대부분의 회사는 데이터의 100%를 100%확인하는 데 자원을 계속 투자합니다. 검토를 완전히 없애거나,덜 자주 수행하거나,나쁜 데이터를 제공 한 이력 만있는 단위를 확인하는 것을 고려하십시오. 한 패스트 푸드 고객은 99%가 1 년 이상 오류가 없었음에도 불구하고 600 개 매장 중 하나의 현금 잔고를 매일 조정해야했습니다. 이 회사는 일주일에 한 번 그들이 어떤 피해를하기 전에 오류를 잡기에 충분 이상 것을 발견했다.,

를 30%이상 간부와 프로그램을 제거하는 아이디어를

가능성을 찾아 비용 절감의 30%또는 그 이상의 기존 예산으로 찾고 있는 전적으로 내에서 부서입니다. 그러나 부서의 업무가 다른 부서의 업무와 얼마나 잘 맞는지 조사함으로써 성취 할 수있는 것에 놀랄 것입니다. (조직은 그 안에있는 각 그룹이 효율적이라 할지라도 전체적으로 비효율적 일 수 있습니다.)따라서 목표가 30%이상이면 더 광범위하게 생각해야합니다.

병렬 활동을 조정합니다.,

많은 부서에서 유사한 활동을 수행하거나 소규모로 동일한 품목을 독립적으로 구매합니다. 이러한 경우 조정은 귀중한 비용 절감을 얻을 수 있습니다. 예를 들어,부서는 종종 다른 사람들이 주문하는 것과 상관없이 소모품을 구입합니다. 이것은 조직이 가격을 낮추기 위해 결합 된 구매력을 사용하지 못하게합니다. 한 회사에서 한 부서는 다른 사람들이 초과하여 가지고있는 바로 그 공급품과 장비를 주문했습니다. 유익한 지역 검사를 포함하는 종이,복사기,개인용 컴퓨터(특히 경우에만 일부 부서 필요한 새로운 기계),그리고 가구합니다.,

여기에 예를 하나의 협력을 약속하는 놀라 울 정도로 큰 비용 절감:많은 조직 을 얻지 못한 여행에서 할인 호텔,지 않기 때문에 인식하는 것이 그들의 다양한 부서에 별도로 보내 인력을 동일한 위치. 와 같은 할인 혜택을 달성할 수 없습 Expedia 또는 권고,또는 표준을 통해 협상으로 호텔 체인의 국가 사무실(하지 않는 한 회사는 거대하)., 그들이 필요로 하는 사람을 인도하는 협상의 개별 호텔 관리자는 일반적으로 동의하게 할인 된 요금을 경우 귀하의 직원을 통칭하가 10 에서 15nights a year. 자주 사용할 수 있는 할인 중 어느 한 부가 가치가 협상에 필요한 노력을—하지만 여러 부서의 협조,그들의 노력 절감할 수 있습 큰 및 상대적으로 쉽게 얻을 수 있습니다., 하나의 클라이언트는 최근 보다는 더 많은 것을 얻었$300,000 년에 할인 혜택함으로써 관리 지원을 헌신을 한 달에 협상가 시 국내 관리인 호텔의 직원이 정기적으로 머물렀다.

부담을 가장 효율적인 위치로 이동하십시오.

중 하나 가장 일반적인 탄식을 들었 동안산철은”우리가 비용을 줄일 수 있습 여기는 경우 부 X 변경이 무엇인지—그러나 그것은 예산 제약,그리고 그것은 할 수 없습니다.” 아이러니하게도,예산 시즌에는 시간을 가지고 같은 크로스 백화점,이기 때문에 지출하면 이동될 수 있습니다., 예를 들어,하나의 클라이언트 10 사람들로 구성되어 있습니다 세 가지 부—그들이었다의 정확성을 확인하기 위해 데이터 전송에 필드 영업 사무소입니다. 어떤 단일 부서도 현장 판매 책임자가 자신의 데이터에 대한 밑줄의 느슨한 태도를 해결하도록 설득 할 수 없었습니다. 전체 비용이 인정되고 그의 부서에 다시 청구되면 표준이 변경되었습니다.아웃소싱 활동이나 작업 그룹을 고려해야 할 때가 될 수도 있습니다. 사내에서 활동을 처리하는 사례는 일반적으로 비즈니스가 고유 한 요구를 가지고 있다는 판단에 달려 있습니다. 그건 사실일지도 모른다., 하지만 고려의 발전은 최근 몇 년 동안에 의해 관리 서비스 제공자의 모든 종류할 수 있습니다 질문에 여러분의 필요 여부를 정말 그래서 전문을 무시해야의 잠재적인 이득에 아웃소싱 급여는,혜택을 관리,채용,미디어를 계획,및 다른 기능이 있습니다. 우리의 클라이언트의 경험이 보이는 아웃소싱을 줄일 수 있 관리 비용을 크게하고 성능을 향상시킬 수 있습니다.

조직이 아웃소싱에 대한 고립 된 권고를 거부 할 것이라는 점을 인식하십시오., 사람들은 계약서 작성의 부담,기밀 유지에 대한 두려움 등에 반대 할 것입니다. 하지만 여러 기회를 제공,동시에 조직하는 경향이 기꺼이 얼굴을 한 때 불편하고 조치를 취할 수 있습니다.

중복 분석을 제거합니다.

경우나 부서 구입 품목에서 다른 부서를 사용하여 이전 가격,동일한”판매”기록될 수 있습니다,분석,검토하여 많은 다섯 별도의 부서(구매자,판매자,운송업자,품질 보증 및 금융/회계학전공)., 대부분의 경우 단일 중립 부서에 전체 분석 작업을 할당 할 수 있습니다.

여기에 또 다른 예를 들어:많은 회사가 여러 부서에서 분석하여 동일한 이벤트가(예:주요 제품소개 또는 프로모션 이벤트에 대한 소비자 제품 회사)여러 각도에서(마케팅,판매,제조),각 부서 독립적으로 작동. 각자가 포괄적 인 분석을 제공 할 책임이 있다고 느끼기 때문에 기본 수준의 작업 중 많은 부분이 중복됩니다., 가장 효과적이고 효율적인 회사를 실시 하나의 조정에 노력을 하는 부서 청구와 함께 분석하고 이벤트를 통합 입력은 다른 주요 부서입니다.

가치가 낮은 회의 및 포럼을 제거하십시오.

우리가 알고 있는 회사 중 하나가있는 세 가지의 네 개의 층의 관리가 거의 마비의 20%시 즉,하나의 하루에 각주에서 어떤 직원 후회로를 참조하”회 월요일입니다.,”

느낌이 경우 마찬가지로 마비,고려한 조직 간부 감사의 모든 회의 정기적으로 예약하는 사람을 알아낼 수 있습 용도 변경하거나 통합하거나 제거합니다. 중 하나에서 전문적인 서비스 회사,이러한 감사를 크게 감소하는 시간의 가장 귀중한 직원(계정이 임원)에서 보낸 회의 증가 따라서 그들의 생산적인 시간(시간을 헌신을 연출을 계정 팀과 추구하는 새로운 클라이언트)20%.

부서 간 활동을 재구성하거나 잘라냅니다.,

경우에는 사냥을 위한 절감의 30%이상,당신은 수도에 도전하는 심지어 가장 신성한 소의—그리고 당신은 놀랄 수 있습에서 결과입니다. 하나의 전문 서비스 회사는 국내는 물론,해외에서도 주목 받고 그 자체에 고용하고 개발하는 가장 좋은 재능기를 꺼려했을 변경한 접근 방식을 인터뷰,선택,그리고 관리하의 성능 인원이 있습니다. 그러나 그러한 활동에 의해 소비 된 청구 가능 시간은 단순히 무시하기에는 너무 많았습니다. 광범위한 검토 결과 관련 인사 서류의 대부분이 시간 부담에 추가되었지만 결과가 개선되지는 않았습니다., 또한,에는 채용 프로세스,세 개의 인터뷰를 통해 최고의 인터뷰를 더 정확하게 예측된 후보자의 궁극적인 성공을 보다 회사를 인터뷰하여 적도로 숙련된 인터뷰입니다. 회사는 배운 것에 비추어 이러한 활동을 재구성하여 지출 한 시간을 줄이고 직원 만족도와 성과를 높였습니다.

프로그램을 제거합니다.,

도달할 수 없는 경우의 절감 목표를 통해 작업,위에서 설명한 당신은 고통스러운 단계의 추천하는 전체 작업 또는 프로그램을 실시로 귀하의학과 절단합니다. (분명히,당신은 가장 적게 가치있는 것부터 시작해야합니다.)최종 결정에는 다른 부서의 입력이 필요하지만 가능성 목록을 작성할 수 있습니다., 결정하는 프로그램을 포함한 양의 작업을 지원하는 회사의 부분(예를 들어,특정 제품 라인,지역,또는 고객 세그먼트)는 이익이나 수익보다는 회사 평균입니다.

당신이 다른 사람에 배치 부담을 줄일 수 있습니다.

마지막으로,당신은 그들이 당신을 감독하는 방법을 다른 부서에 말할 수있는 기회를 모색해야한다. 당신은 당신의 가정에 도전해야합니다. 다만으로 다른 그룹은 가능성이 알고 때로드 추가 작업을 당신에,당신은 가능성이 알려할 때 동일을 하고 있습니다., 그들이 지나치게 느끼는 곳을 물어보고,당신이 덜 살 기꺼이 어디에 있는지 말해주십시오. 는 경우,모든 후 조직의 진정한 목표의 전반적인 비용 절감에 의해 설정되는 금액 또는 백분율을,모든 저렴한 통증 감소에서 하나의 학과를 선점하는 동등하게 평가하지만 잠재적으로 높은 고통을 감소하는 조직으로 필요한을 부과하도에 부가 있습니다.

관리 비용을 10%또는 20%또는 30%줄이는 것은 어려운 작업이지만 마음을 가져라. 만약 당신이 지금 시작하고,그것으로 스틱을 찾을 수 있는 충분한 아이디어를 맞는 것을 목표에 도달 할 수 있습니다.,

경험과 연구 모두 아이디어 생성이 여러 반복을 통해 향상된다는 것을 나타냅니다. 따라서 권장 사항이 한 달 이상 만기가 아니더라도 오늘 전체 목표를 달성 할 수있는 아이디어를 식별해야합니다. 2~3 일 동안 따로 보관하고 과정을 반복하십시오. 을 찾을 수 있는 아이디어를 향상시킬 각각의 시간을 당신은이기 때문에,당신이 볼 수 새로운 가능성을 발견 할 수 있의 제한 사항 이전 아이디어.

각 반복마다 자신이 전체 목표를 달성하도록하십시오., 작업의 불쾌감을 감안할 때 자연스러운 경향은”나는 오늘 충분한 아이디어가 없지만 다음 번에 격차를 좁힐 것입니다.”결과적으로 마감일 직전까지 최종 목표에 도달하지 못할 것입니다. 는 유일한 것보다 더 강제되는 개인적으로 구현한 관리 비용을 삭감되는 강제로 구현하는 당신이 알고있는 사람을 후회할 것이 있습니다. 피>