«Siew Tian, hvorfor ikke du si opp? Jeg vet at du har noe å si, og du sier ikke det,» jeg forsiktig dytte en underordnet leder i Indonesia. Vi har jobbet sammen om ulike prosjekter i flere måneder, så jeg vet hva hun er i stand til. Hun er smart, hennes klient tjeneste som er uten sidestykke, og hun streber kontinuerlig etter å lære., Likevel, når hennes administrerende DIREKTØR går inn i rommet, spesielt til å søke tilbakemeldinger i hennes område av ekspertise, jeg igjen se henne krympe fra å være et lys, utgående kreative profesjonelle til en underordnet som taler i forsiktig formulert, formelle vilkår.
Gjør Siew Tian har selvtillit problemer? Kanskje litt. Men den virkelige årsaken er den kulturelle fenomen av hvordan makt brukes på måter som endemisk for sin region. I mange Asiatiske-hovedkontor selskaper, er dette uttrykk for makt stomps flatskjerm multi-level relasjoner og åpen kommunikasjon er nødvendig for innovasjon., Når bedrifter mislykkes i å løse problemer av strøm, vil de forbli sårbare for svikt.
Professor Geert Hofstede kaller fenomenet «kraft-avstand.»Hva er det som gjør det spesielt relevant i Asia? Maktavstand er i hvilken grad mindre mektige medlemmer av institusjoner og organisasjoner godtar at makten er fordelt ujevnt. I svært stor maktavstand kulturer, lavere nivå person vil usvikelig utsett til høyere nivå person, og føler meg relativt ok med det som det er den naturlige orden., Jo høyere nivå personen aksepterer denne sannheten så godt — eller meter ut konsekvensene for unnlatelse av å etterkomme. I lav maktavstand kulturer, alle forventer å bli lyttet til, uavhengig av rang eller bakgrunn, og de vil avvise ledere som de oppfatter som autokratiske eller nedlatende.
begrepet gjelder i alle slags samfunn, fra land til selskaper til lokalsamfunn til familier hvor det er to eller flere personer. Top-down ledelse finnes overalt., Hva gjør makt avstand i Asiatiske bedrifter spesielle er at dette aspektet av bedriftens kultur er forankret i dypt forankrede verdier i større kultur, noe som gjør det mye tøffere å skifte.
Ta Malaysia, for eksempel. Det har den høyeste makt avstand av alle land i verden: en svimlende 104 på Hofstede sammenlignende power distance index. Denne ekstreme deling av makt kan spores tilbake til en felles arv av Malayisk føydale systemet og innflytelse av den Britiske., Som et resultat, Malay kultur er veldig respektfull av en kompleks og nyansert system av tittelen klasser og untitled «vanlige mennesker», og har en tendens til å gi mye makt til de som er på toppen av en organisasjon.
Mens Malaysia er det mest ekstreme eksempel, det er neppe alene i regionen. En rask sjekk av det elektriske avstand indeks for andre land i regionen avslører høye nivåer også: se index resultater for Filippinene (svært nær toppen av tabellen på 94), Indonesia (en høy 78), tett fulgt av Singapore (på s.74.), Ved hjelp av kontrast, New Zealand har en svært lav indeks på 22, og klyngen av land i og i nærheten av Skandinavia er også svært lav: Danmark (18), Sverige, og Norge (31 hver). Usa er et sted i mellom på 40.
Hva påvirker makt avstand har på hvordan selskaper faktisk fungerer? En executive coach som arbeider i Malaysia, Indonesia, Singapore og Filippinene forklarer det på denne måten: «Senior-nivå mennesker får ingen informasjon, og mener at de ikke har noe å forbedre, og junior-nivå mennesker ikke bringe ideer fremover. Det er vanskelig å skape noe nytt under disse forholdene.,»Selvfølgelig, disse er generaliseringer. Innen hver kultur er mennesker av forskjellige personligheter, bakgrunner og erfaringer. Men når jeg spør om makt avstand spilles ut i en organisasjon, jeg får alltid et rungende ja.
hvem er det Som har makt avstand conundrum? Alle, selvfølgelig. Men dette er en sak der endring må starte på toppen. En executive, frustrert av sin organisasjon insisterte på å behandle ham som en kongelig, klager på at han ikke kan få dem til å endre, «forteller jeg dem hele tiden å komme til meg med ideer — døren er alltid åpen! De trenger bare å slå!,»Men denne tilnærmingen er for store spranget. Her er hva vi har funnet ut at fungerer:
- Kommunisere din intensjon. Gjør det klart hva du vil, ikke gjennom påbud, men gjennom samtaler. Betale oppmerksomhet til hvordan andre reagerer på deg. Gjør de begynner eller slutter å snakke når du kommer inn i rommet? Gjør de er enige i det du vite for å være en dum idé eller en urimelige krav? Hva følger opp kan du oppgir i disse øyeblikkene av sannheten?
- utføre en handling. Handle som om du mener det. Legg en plan på plass for som med alle andre endringer initiativ., Du kan For eksempel endre hodet av viktige påvirkere, og bruke deres forhold kraft til å forandre andre. Stopp kringkasting og begynne å motta.
- Søke tilbakemeldinger. Utpeke en kollega til å gi deg tilbakemelding på dine holdninger, atferd og handlinger. Bedre ennå, åpne opp samtalen med mange mennesker. Få en 360.
- ikke la frafall får du av spor. Godta at du er et menneske, og at dette er en tøff endre.
- Delta HR og skape muligheter for andre til å lære hvordan å snakke opp. Det handler ikke bare om deg., Andre i organisasjonen som trenger støtte for å endre sin atferd mot åpenhet.
- Definere en ombudsmann. For å aktivere lavere drevet medlemmer av organisasjonen til å stå opp, vil de trenger hjelp. Etablere en partner for dem som kan forhandle tå til tå med høyere nivå enkeltpersoner.
Som gir fra seg makten frivillig eller lett? Bare de som er motivert av den lange spill enten for sine selskaper » velferd, eller for de samfunnene deres barn skal arve, eller begge deler., De som tror de kan ha råd til status quo må tenke på at Asiatiske vekst er tiltrekke svært konkurransedyktig, performance-baserte selskaper fra resten av verden som vil gjøre alt i sin makt for å lykkes.
