Good Mood

Den Ideen i Korte trekk

Du har vært en god leder av en stor avdeling for noen tid nå. Du har kjørt en stram skip. Når det er mulig, har du kutte kostnader., Men nå er en ordre er kommet ned (fra høy nok over at du ikke har frihet til å debattere sin visdom eller gjennomførbarheten) decreeing at du må finne en ekstra 10%, 20%, eller 30% i administrative kostnader reduseres, etterlønn til side. Du bare ikke se hvordan det kan gjøres.

Ytterligere kompliserer livet er det begrensninger på dine valg. Fordi du ikke rapporterer direkte til administrerende DIREKTØR, du er ikke i en posisjon til å argumentere strategi endringer eller forfølge engros skift som offshoring., Eller gjøre din instruksjoner gjør du for å presse på for store investeringer i ny teknologi, for eksempel—som vil gjøre deg i stand til å erstatte andre avdelinger. Nei, du har å gjøre dette på den harde måten: ett element om gangen og på kort tid.

Du er ikke alene. I løpet av de siste 30 år har vi jobbet i, led, eller gitt konsulenthjelp til en rekke organisasjoner i denne situasjon—herunder produksjons-bedrifter, finansielle institusjoner, profesjonelle tjenester firmaer, high-tech start-ups, verktøy og universiteter., Vår erfaring viser at de administrative kostnadene for reduksjon av muligheter følg lignende mønstre nesten overalt. De erfaringene vi har sanket kan ikke løse hele problemet, men de skal gi deg et betydelig hopp på den.

når du begynner din søken for administrative besparelser, holde to viktige punkter i bakhodet:

Først, glem om å finne en enkel idé som ville radikalt endre kostnadsstrukturen for din organisasjon eller avdeling, og dermed løse problemet på en gang., (Hvis en slik idé eksistert, ville det mest sannsynlig medføre en så stor risiko at organisasjonen aldri ville være villig til å gjennomføre det. I stedet bør du planlegge å nå målet ditt med en kombinasjon av 10 eller flere handlinger.

Andre, graden av organisatorisk forstyrrelser som følge av reduksjoner vil vanligvis være proporsjonal med graden av cutting du gjør. Derfor bør du tilpasse reduksjoner du forfølge å sparepengene dine mål. Inkrementell ideer med minimal innvirkning på andre avdelinger kan tillate deg å trimme opp til 10% av kostnadene., Redesign eller omorganisering ideer ofte eliminere den lavest verdi aktiviteter, med moderat påvirkning på andre avdelinger, og kan bidra til å kutte kostnader med opp til 20%. Cross-institutt og program-eliminering ideer er vanligvis nødvendig når du sikter til 30% eller mer, men de har størst potensial til å bli organisatorisk forstyrrende.

Få 10%: Trinnvis Ideer

de Fleste avdelinger kan kutte opp til 10% av kostnader uten å endre deres samspill med resten av organisasjonen. Følgende typer av reduksjoner er de vanligste:

Konsolidere uforutsette utgifter.,

med Mindre kostnadsreduksjoner er ny til selskapet, har du allerede gjort unna med de fleste skjønnsmessige, komfort og ikke-virksomhetskritiske perks og aktiviteter, som for eksempel ferie fester, event-billetter, og undervisning refusjon. Hvis det er tilfelle, trenger du ikke å prøve å eliminere mer—du kan sannsynligvis ikke. I stedet, se om du kan konsolidere det som er igjen. Kombinere aktiviteter som trening dager og feiringer på enkelt-hendelser. Kombinere hendelser på tvers av flere avdelinger. Cross-planlegge bruk av ressurser utenfra, for eksempel fasiliteter eller trenere. Du vil bli overrasket over mulighetene., For eksempel, universitetet i fastslått at Foreldre’ Helg og Homecoming begge var altfor verdifulle til å eliminere—men fant ut at det kunne spare nær 40% av de samlede kostnadene ved å holde de to hendelsene på samme helg.

Ta forfalt personell handlinger.

Alle administrative avdelinger, effektive de er inkludert, har uløste personalpolitikk., Det gjelder selv for de som har vært gjennom tidligere runder av kostnadsreduksjoner. Etter at du har brukt den vanlige knep for å hevde kostnadsbesparelser ved at beholdningen av ledige stillinger, bør du restrukturere jobber med noen mindre-enn-fullt opptatt folk og konfrontere problemet med underperformers.

Du vil finne to typer mindre-enn-fullt opptatt folk. Den første er som regel lett å få øye på: Disse ansatte tilbringer mest tid i hallene. De organiserer office bursdagsfeiring., Kanskje jobben ble gjort enklere av den nye online HR eller finance system for et år siden, og nye plikter aldri var blitt tildelt. Den andre typen har ansatte som gjør både ubehagelig, men verdifulle oppgaver og hyggelig, men mindre verdifulle. Eventuelle effektivitetsgevinster i den tidligere del av jobben deres tendens til å bli oppveid av overdreven fokus på sistnevnte. Slik som var tilfelle for grenen offiserer i en bank vi jobbet med for et par år siden. Selskapet hadde brukt millioner av dollar gjør prosessen mer effektiv, men salget ble ikke vokse., Vi oppdaget at offiserer viet sitt frigjort tid for å bedre tjene eksisterende kunder og å lese seg opp på nye produkter, men ikke til å ringe kunder og salg (som de likte minst). Vi lærte banken for å tilby lokale ledere et valg hver gang det gjennomføres en arbeidsbesparende innovasjon: enten kombinere jobb og redusere folketall eller heve gren salg mål med et tilsvarende beløp.

Når du arbeider med mindre-enn-opptatt ansatte, vil du trenger å ta personell handling du har mest sannsynlig vært å unngå for en stund avslutte underperformers., Hver avdeling ser ut til å ha en eller to av dem. Manageren vet at deres arbeid ikke har vært tilfredsstillende, men føles ubehagelig om å skyte dem—vanligvis for helt forståelige grunner, for eksempel vennlighet («Mary’ s personlige situasjon er så vanskelig akkurat nå») eller ubehag («resten av avdelingen vil være opprørt hvis vi la Bill go»). Innrømme det: Du vet allerede hvem disse menneskene er. I mer enn to år, kan du ikke være i stand til å beskytte dem lenger. De vil være to år eldre, noe som kan gjøre det vanskeligere for dem å få sammenlignbare stillinger andre steder., Er «redde» dem i dag egentlig gjør dem en tjeneste?

Noen ledere ikke klarer å løse disse problemene på grunn av det de oppfatter som prosessuelle hindringer («HR sier at vi har å dokumentere arnes underperformance og gå gjennom en prøvetid—det er bare for mye hassle»). Men du kan finne måter rundt de barrierer. Vi gang jobbet med et selskap som hadde gitt 94% av alle midlevel ledere høyeste rating på sin vekten under sin siste evalueringsperioden., Ved første, HR-avdelingen sa at karakteren inflasjon gjorde det umulig å ta underperformers, slik at divisjonen president tok en annen stift og re-undersøkt hans organisasjons struktur. Han omdefinert alle midlevel ledernes jobber, å eliminere behovet for omtrent 25% av dem. Fordi jobben krav var nye, siste HR rangeringer gjorde ikke saken. Han skapte en prosess for å sikre at mennesker som er best kvalifisert for den nye arbeidsplasser fikk dem; de andre var utgitt.

Redusere utgifter på avdeling ledelse.,

de Fleste administrative stillinger (særlig de med mer enn 20 ansatte) bruke så mye som 20% av sine budsjetter til å overvåke og koordinere sine egne aktiviteter. Finne ut hvilke deler av avdelingen utfører i hovedsak de samme oppgaver som de var for et år siden. De deler sannsynligvis ikke behov for nivået av tilsyn de en gang gjorde., På en bank, fant vi ut at oversupervising den tellers faktisk koster organisasjonen dobbelt: Det måtte kompensere ledere og betale for den tapte tiden at tellers brukte å snakke med sine sjefer saker som kunne ha vært håndtert på en uavhengig måte. Veilederne’ virkelig verdifulle roller—å oppfordre ansatte og arbeider med unntak fra normen—det kunne utføres i mindre enn en fjerdedel av tiden folk brukte «tilsyn.,»Som en tommelfingerregel, bør du være i stand til å redusere antall timer viet til tilsyn med ca 10% for hvert år som instituttets plikter fortsatt i stor grad er uendret, så lenge det har vært liten omsetning. Men for å få verdi fra denne reduksjonen, må du øke den enkeltes bidrag som kreves av veiledere.

Få kontroll «diverse» lommepenger.

I noen avdelinger er det rekvisita; i andre, er det telecom eller datamaskiner. Du kan nesten alltid finne 15% til 20% av utgiftene som ikke har vært klart nøye., I en særlig skjerpende eksempel, hver avdeling i et selskap vi jobbet med var tillatt å bruke opp til $10 000 i året på skrivesaker og rekvisita uten å søke direkte godkjenning fra overordnede, men produksjonsavdeling ikke kunne få godkjenning gjennom normal kapital prosessen for å kjøpe $8,000 traverskran det er nødvendig. Snart, en ny kran dukket opp i fabrikken med navnet malt på siden: Skrivesaker & Rekvisita. Dens åndelige fetter—ridning gressklipper som heter Skrivemaskin—ble funnet i vedlikeholdsavdelingen.

Hold nede betale øker.,

Om denne ideen synes opplagt, det er vanligvis oversett. Det er fordi nesten hver manager (unøyaktig, i mange tilfeller) mener at medlemmene av hans eller hennes avdeling er underbetalt. Sjekk med HR for å se hvor dine ansatte står i forhold til markedet. Hvis de ikke er under markedet, bør du vurdere å holde den gjennomsnittlige betale økning i din avdeling til 1% eller 2% mindre enn fjorårets selskapet gjennomsnitt.

Repropose avvist kostnadsbesparende ideer.,

til Slutt, vil du ønsker å se tilbake gjennom de siste tre økonomiske sykluser for å oppdage hvor din avdeling foreslått produktivitetsfremmende forslag som krever små investeringer. De kan ha blitt avvist på grunn av begrensninger eller andre prioriteringer (dette skjer ofte, for eksempel, når tiltak krever systemer programmering, og DET er ressurser er bundet opp andre steder). Nå er det på tide å repropose disse ideene.,

Få 20%: Redesign Ideer

Det er sjelden mulig å oppnå kostnadsreduksjoner på 20% mindre du fjerner en betydelig del av arbeidet innhold fra avdelingen. Det er aldri en god idé å forsøke å gjøre den samme jobben med 20% færre folk.

Du bør arbeide for å eliminere ethvert arbeid som kostnadene overstiger verdien (husk at det sikkert har noen verdi og at å kutte det vil føre til et visst ubehag). Start med å identifisere og samle alle muligheter til å redusere avdelingens arbeidsmengde—selv kutt som vil spare bare en fjerdedel av en full-time-ekvivalent (FTE) posisjon, og deretter fordele dine instituttets øvrige aktiviteter blant de mindre antall arbeidsplasser. Dette vil tillate deg å skille beslutningen om å eliminere oppgaver fra identiteten til de personer som utfører dem., Du kan deretter avgjøre hvilke personer som er best egnet for de nye jobbene.

for Å eliminere fungere effektivt, revurdere aktiviteter på avdelingen på tre måter:

Snakk med dine motparter.

Hvordan er arbeidsmengden din avdeling formet av andre grupper i organisasjonen? Er din rolle i å gi informasjon til dem, for eksempel, eller å behandle eller lagre informasjon som genereres av dem? Gjøre sine tidsfrister og krav forverre dine oppgaver?,

Hvis så, kostnaden har en rimelig sjanse til å overskride verdien (på konsolidert organisasjon nivå), fordi den avdeling som krever at arbeidet ikke direkte bære kostnadene. Du anta at motparten verdier arbeidet høyt nok til å rettferdiggjøre din innsats, men det kan ikke være tilfelle. Derfor bør du disaggregate din innsats så mye som mulig—for eksempel ved geografi og produkt linje—og deretter kontrollere at hver del av din innsats er berettiget. Denne tilnærmingen kan avsløre flere typer muligheter, for eksempel:

Eliminere forbindelser og koordinatorer.,

Disse stillingene ble etablert på antagelsen om at to eller flere grupper kan ikke forstå hverandres fungerer godt nok til å kommunisere effektivt. Flere studier har vist at denne antakelsen er ofte feil. Vi har nylig funnet en måte for et selskap til å lagre mer enn $600,000 i året bare ved å eliminere koordinatorer mellom HR og andre avdelinger i samme bygning. Koordinatorer verdifulle for avdelinger som har virksomhet ble spredt rundt om i landet, men i mindre grad til de som er i nærheten.

å Redusere overdreven service nivåer.,

vil du forberede lang rapporter med omfattende data når bare unntak saken, eller når den faktiske konsekvensene av avvik er ganske liten? Har du forberede rapporter som dekker korte perioder av gangen eller leveres i real-time, når lengre perioder eller langsommere rapportering ville møte behovet like godt?, En klient, vi oppdaget, var fortsatt ansette flere heltidsansatte funksjonærer til å sile gjennom daglige rapporter og manuelt markere «viktig» avvik lenge etter et systemer ekstrautstyr hadde endret selskapets forståelse av hvilke avvik var store nok til sak—benekte behovet for å undersøke 95% av dem. Det som var verre, en ledende assistent anerkjent at rapportene ikke lenger var nyttig, så hun hadde sluttet å gi dem til henne sjefen. Og siden hun ikke hadde noen kjennskap til den innsatsen som kreves for å lage dem, hun hadde ikke varslet rapporter » gjerningsmennene.

Endre prosessen.,

Ofte, interne administrative prosesser bli frosset—til tross for at det over tid, kan de slutte å være effektiv eller effektiv. Å stille spørsmål i fire områder kan hjelpe deg med å forstå om dette har skjedd i din avdeling, og om du kan kutte kostnader tilsvarende:

Redusert krav til bedriften.

Hvordan har krav til bedriften utviklet seg siden sist du fundamentalt redesignet prosessen? Kanskje de trenger for visse data har redusert eller forsvunnet helt. Hvordan ville du designe prosessen annerledes i dag, for å møte dagens behov?,

Manuelle prosesser.

Hvor skal du bruke folk til å behandle skjemaer eller informasjon gjentagelser, i stedet for å gjøre det elektronisk, med liten eller ingen menneskelig inngripen?

Unntak fra normen.

Gjør rutine 90% av varene koster mye mindre å håndtere enn den eksepsjonelle 10%? Hva ville det ta for å gjøre unna med eksepsjonell seg? På en stor syketrygd, fant vi ut at en «ren» hevder koste 80% mindre å behandle enn en som krever spesiell håndtering., Ved å omstrukturere sine krav former og eliminere unntak som ikke betyr noe, klienten er lagret mer enn halve prisen av unntak.

Timing.

Kan du spare penger ved å forskyve tidspunktet for dag, uke eller måned som du foreta visse oppgaver? For eksempel, hva med å gjøre arbeidet når aktiviteten i avdelingen er ellers treg? Kan det gjøres mer effektivt i grupper? Er det en reell straff knyttet til å være tilgjengelig på nettet for færre timer av dagen? Kunne oppgaver gjennomføres mer effektivt hvis de ikke ble håndtert på en først-inn, først-ut-basis?,

Bevege seg bort fra belte og bukseseler mind-set.

Historisk, ledere ble evaluert mot det ingen overraskelser standard. Den «gode» de forberedt på enhver situasjon. Imidlertid, ved å belønne ledere for å beskytte mot lav sannsynlighet og lav konsekvens hendelser, denne standarden er forutsigbart produsert overskytende kostnader.

Ta en titt på hvor du bruke ressurser på den off sjanse for at visse hendelser kan oppstå. Har hendelsene faktisk ikke skjedd i de siste fem årene? Hvis dette skulle skje, ville de bli pinlig, men ikke veldig kostbart?, Hvis du har svart ja på et spørsmål, er du sannsynligvis å sløse med ressursene. Eksempler på forsiktig overkill inkluderer å holde detaljerte registreringer når informasjon kan du senere trenger, kan bli samlet inn fra andre kilder, lagring data bare i tilfelle noen i fremtiden skulle ønske å analysere situasjonen annerledes, og holde data tilgjengelig online for lange perioder (snarere enn i backup-lagring)., Vi har nylig oppdaget en mulighet til å redusere selskapets IT-kostnader med mer enn $300.000 i det første året, og opp til $500 000 i året av det femte året, bare ved å endre sin datalagring politikk for å bedre passe sine behov.

Mange ansatte funksjoner innebære en gjennomgang og harmonisering informasjon som gis fra et desentralisert feltet drift. Vanligvis, disse stillingene hark tilbake til en tid da det var mange feil i data eller stort avvik fra forventninger., Selv som feil redusere og forventningene er mer rutinemessig møtte, de fleste selskapene fortsetter å vie ressurser til å kontrollere 100% av dataene 100% av tiden. Vurdere å eliminere anmeldelse helt, å gjennomføre det sjeldnere, eller kontrollere bare de enhetene som har en historie med å levere dårlige data. En fast-food-klienten nødvendig daglig kasseopptelling av kontantbeholdninger, bankinnskudd av hver og en av sine 600 butikker, selv om 99% av dem ikke hadde en feil i mer enn et år. Selskapet oppdaget at en gang i uken var mer enn tilstrekkelig til å fange opp feil før de gjorde noen skade.,

Bli 30% eller Mer: Cross-Institutt og Program-Eliminering Ideer

Du er usannsynlig å finne besparelser på 30% eller mer av din eksisterende budsjett ved å se utelukkende innenfor din egen avdeling. Men, vil du bli overrasket over hva du kan oppnå ved å undersøke hvor godt arbeid av din avdeling passer med den andre. (En organisasjon kan være ineffektiv i sum, selv om hver gruppe innen det er effektiv.) Så hvis målet ditt er 30% eller mer, du må tenke mer generelt.

Samordne parallelle aktiviteter.,

Mange avdelinger utføre lignende aktiviteter eller kjøpe de samme elementer hver for seg, på en liten skala. I slike tilfeller, koordinering kan høste verdifulle besparelser. For eksempel, avdelinger ofte kjøpe forsyninger, uten hensyn til hva andre bestiller. Dette hindrer organisasjonen i å bruke sine samlede kjøpekraft til å redusere prisene. I ett selskap, en avdeling bestilt svært rekvisita og utstyr som andre hadde i overkant. Fruktbare områder for å undersøke inkluderer papir, kopimaskin, datamaskiner (spesielt hvis bare noen avdelinger krever den nyeste maskiner), og møbler.,

Her er ett eksempel på samordning som lover overraskende store besparelser: Mange organisasjoner ikke klarer å få tak i betydelig reise rabatter fra hoteller, fordi de ikke anerkjenner at deres ulike avdelinger separat sende personell til de samme stedene. Slike rabatter kan ikke oppnås gjennom Travelocity eller Orbitz, eller gjennom standard forhandlinger med hotellkjeden er nasjonalt kontor (med mindre bedriften er stor)., De krever person-til-person forhandling med den enkelte hoteller’ ledere, som vanligvis vil samtykker til rabatterte priser hvis dine ansatte samlet bor det 10 eller 15 netter i året. Ofte, rabatter tilgjengelig for alle én avdeling er ikke verdt forhandling nødvendig innsats—men når flere avdelinger koordinere sin innsats, sparing kan være stor, og relativt lett å få tak i., En klient har nylig fått mer enn kr 300.000 i året i rabatter ved å ha en administrativ assistent vie en måned til forhandlinger med lokale ledere i hotell hvor de ansatte rutinemessig bodde.

byrden til den mest effektive plassering.

En av de mest vanlige klager hørt under budsjett sesongen er «Vi kunne redusere kostnadene her hvis Avdelingen X vil endre hva det gjør—men det har økonomiske begrensninger, og det kan ikke det.» Det ironiske er, økonomiske sesong er det på tide å ta opp slike kors-avdeling trade-offs, fordi det er da utgifter kan bli forskjøvet., For eksempel, en klient hadde 10 personer—fordelt på tre avdelinger—som har som eneste oppgave var å kontrollere nøyaktigheten av data som er sendt inn av feltet salgskontorer. Ingen enkelt avdeling kunne overtale hodet av feltet salg til adressen hans underlings’ lax holdning til sine data. Når den fulle kostnaden ble anerkjent og belastet tilbake til sin avdeling, standarder endret.

Det kan også være tid til å vurdere outsourcing aktiviteter eller arbeid i grupper. Det gjelder for håndtering av aktiviteter i huset vanligvis hviler på den dom at virksomheten har unike behov. Det kan være sant., Men med tanke på fremskritt i de senere år av administrative tjenesteleverandører av alle slag, kan det hende du ønsker å stille spørsmål om dine behov er virkelig så spesialisert at du skal overse de potensielle fordelene av outsourcing lønn, fordeler, ledelse, rekruttering, media planlegging, og andre funksjoner. Våre kunders erfaringer viser at outsourcing kan redusere administrative kostnader betydelig og kan forbedre ytelsen i prosessen.

Gjenkjenne, skjønt, at organisasjonen vil avvise enhver isolert anbefaling om outsourcing., Folk vil objektet til den byrden av å skape en kontrakt, stemme frykt om konfidensialitet, og så videre. Men når flere muligheter blir presentert samtidig, organisasjoner har en tendens til å være mer villig til å møte det engangs ubehag og ta handling.

Fjerne dupliserte analyse.

Når en avdeling kjøper elementer fra en annen avdeling ved hjelp av internpriser, samme «salg» kan bli registrert, analysert og vurdert av så mange som fem separate avdelinger (kjøper, selger, transporter, kvalitetssikring og økonomi/regnskap)., I de fleste tilfeller, en eneste nøytral avdeling kan tilordnes hele analytisk oppgave.

Her er et annet eksempel: Mange selskaper har flere avdelinger analysere de samme hendelse (for eksempel et viktig produkt innledning eller et tilbud for en forbrukerprodukter selskap) fra flere vinkler (markedsføring, salg, industri), med hver avdeling som arbeider uavhengig av hverandre. Fordi hver og en tar ansvar for å gi en omfattende analyse, mye av base-nivå arbeidet er duplisert., Den mest effektive selskapene gjennomføre en enkel, koordinert innsats i hvilken avdeling er siktet for å analysere hendelsen og innarbeide innspill fra andre sentrale avdelinger.

Eliminere lav verdi møter og fora.

Vi kjenner til ett selskap, hvor topp tre til fire lag av ledelsen er nesten lammet 20% av tiden—det er en hel dag hver uke, på hva de ansatte ruefully refererer til som «Møte mandag.,»

Hvis du føler på samme måte lammet, bør du vurdere å organisere et kors-avdeling revisjon av alle planlagte møter for å finne ut hvilke som kan være ombygginger, konsolidert, eller eliminert. På en profesjonell-tjenester firmaet, slik en revisjon betydelig redusert tiden som sin travleste og mest verdifulle ansatte (account executives) brukt i møter, og dermed øke sin produktive timer (tid viet til å styre kontoen lag og jakter på nye kunder) med 20%.

Restrukturere eller kutte kors-avdeling aktiviteter.,

Hvis du er på jakt etter besparelse på 30% eller mer, du kan ha til å utfordre selv det mest hellige kuer—og du kan bli gledelig overrasket over resultatet. En profesjonell-tjenester selskapet som roste seg av å ansette og utvikle de beste talentene var motvillige til å endre sin tilnærming til intervju, velge, og administrere ytelsen av sitt personell. Men den fakturerbare timer fortært av slike aktiviteter ble rett og slett for mange til å ignorere. En omfattende gjennomgang avdekket at de fleste av de relaterte HR papirarbeid lagt til tiden byrde, men gjorde det ikke bedre resultater., Videre, i søknads prosessen, tre intervjuer av de beste intervjuere mer nøyaktig spådd en kandidat s eventuell suksess med firmaet enn opp til seks intervjuer med mindre dyktige intervjuere. Selskapet omstrukturert disse aktivitetene i lys av hva de hadde lært, både redusere timer brukt på dem og øke medarbeidernes tilfredshet og prestasjoner.

Fjerne programmer.,

Hvis du ikke kan nå sparepengene dine mål gjennom de handlinger som er beskrevet ovenfor, du er nødt til å ta den smertefulle skritt for å anbefale at hele oppgaver eller programmer som ble utført av avdelingen din bli kuttet. (Tydeligvis, bør du begynne med minst verdifulle.) Mens endelige avgjørelser vil kreve innspill fra andre avdelinger, kan du tegne opp en liste av muligheter., Å finne ut hvilke programmer innebære en uvanlig mengde arbeid for å støtte en del av selskapet (for eksempel et bestemt produkt linje, region, eller kundesegment) som er ulønnsomme eller mindre lønnsomme enn selskapet gjennomsnitt.

Redusere den byrden som du plasserer på andre.

til Slutt, bør du oppsøke muligheter til å fortelle andre avdelinger hvor de er overserving deg. Du trenger for å utfordre dine forutsetninger. Akkurat som i andre grupper, er usannsynlig å vite når de skal legge inn ekstra arbeid på din, du er usannsynlig å vite når du gjør det samme til dem., Spør dem hvor de føler overarbeidede, og fortell dem hvor du vil være villig til å leve med mindre. Tross alt, hvis organisasjonen er sant målet er å redusere de totale kostnadene ved et angitt beløp eller prosent, noe lav-smerte reduksjon i en avdeling forrang over en tilsvarende verdsatt, men potensielt høyere smerte reduksjon som organisasjonen ellers ville behovet for å pålegge—kanskje på avdelingen din.

å Redusere administrative kostnader med 10%, eller 20% eller 30% er en skremmende oppgave, men ta hjertet. Hvis du starter nå, og holder deg med det, vil du finne nok ideer—og riktige—for å nå målet ditt.,

Både erfaring og forskning viser at ideen generasjon forbedrer gjennom flere iterasjoner. Så, selv om anbefalinger er ikke grunn for en måned eller mer, bør du identifisere ideer i dag som kunne møte den fulle mål. Sett dem til side for to eller tre dager, og gjenta prosessen. Du vil finne at ideer forbedre hver gang du gjør dette, fordi du vil se nye muligheter og avdekke begrensninger av tidligere ideer.

sørg for å Gjøre deg møte hele målet med hver iterasjon., Den naturlige tendensen, får ubehag av oppgaven, vil være å si, «jeg har ikke nok ideer i dag, men jeg skal lukke gapet neste gang.»Som et resultat, vil du ikke nå det endelige målet til like før deadline, og mange av dine ideer vil ikke være veldig bra. Det eneste som er verre enn å bli tvunget til personlig implementere administrative kostnader kutt blir tvunget til å gjennomføre de du vet at du vil angre på i en måned.