”Siew Tian, varför talar du inte upp? Jag vet att du har något att säga, och du säger inte det, ” jag knuffar försiktigt en junior verkställande i Indonesien. Vi har arbetat tillsammans med olika projekt i flera månader, så jag vet vad hon är kapabel till. Hon är smart, hennes kundservice är oöverträffad, och hon strävar ständigt efter att lära sig., Men när hennes VD kommer in i rummet specifikt för att söka feedback inom hennes kompetensområde, ser jag återigen hennes krympning från att vara en ljus, utgående kreativ professionell till en underordnad som talar i noggrant couched, formella villkor.
har Siew Tian problem med självkänsla? Kanske lite. Men den verkliga boven är det kulturella fenomenet hur makt används på sätt som är endemiska för hennes region. I många asiatiska högkvarter företag, detta uttryck av makt stampar platt multi-level relationer och öppen kommunikation som krävs för innovation., När företag misslyckas med att ta itu med frågor om makt, de förblir sårbara för misslyckande.
Professor Geert Hofstede kallar fenomenet ”effekt avstånd.”Vad gör det särskilt relevant i Asien? Kraftavstånd är den grad som mindre kraftfulla medlemmar av institutioner och organisationer accepterar att makten fördelas ojämnt. I mycket hög effekt avstånd kulturer, den lägre nivån personen kommer ofelbart skjuta till den högre nivån personen, och känner sig relativt ok med det eftersom det är den naturliga ordningen., Den högre nivån personen accepterar denna sanning också — eller mäter ut konsekvenser för underlåtenhet att följa. I lågmaktsdistanskulturer förväntar sig alla att lyssnas på oavsett rang eller bakgrund, och de kommer att avvisa ledare som de uppfattar som autokratiska eller nedlåtande.
begreppet gäller i någon form av gemenskap, från länder till företag till samhällen till familjer — var som helst finns det två personer eller fler. Top-down ledarskap finns överallt., Det som gör makt avstånd i asiatiska företag speciell är att denna aspekt av företagskulturen har sina rötter i djupt hållna värden i den större kulturen, vilket gör det mycket tuffare att flytta.
ta till exempel Malaysia. Den har det högsta kraftavståndet i något land i världen: en svindlande 104 på Hofstede jämförande effekt avstånd index. Denna extrema maktdelning spårar tillbaka till ett gemensamt arv från det malajiska feodala systemet och britternas inflytande., Som ett resultat är Malaysisk kultur mycket respektfull för ett komplext, nyanserat system med titeln klasser och untitled ”commoners” och tenderar att ge mycket makt till dem som ligger högst upp i en organisation.
medan Malaysia är det mest extrema exemplet är det knappast ensam i regionen. En snabb kontroll av effektdistansindexet för andra länder i regionen avslöjar också höga nivåer: se indexresultat för Filippinerna (mycket nära toppen av diagrammet vid 94), Indonesien (en hög 78), följt noga av Singapore (vid 74)., Däremot har Nya Zeeland ett mycket lågt index på 22, och klustret av länder i och nära Skandinavien är också mycket lågt: Danmark (18), Sverige och Norge (31 vardera). USA är någonstans mellan klockan 40.
vilken effekt har effektavstånd på hur företag faktiskt fungerar? En verkställande tränare som arbetar i Malaysia, Indonesien, Singapore och Filippinerna förklarar det så här: ”Senior-nivå människor får ingen information, och tror att de inte har något att förbättra på, och junior-nivå människor inte föra idéer framåt. Det är svårt att förnya sig under dessa förhållanden.,”Det här är naturligtvis generaliseringar. Inom varje kultur finns människor med olika personligheter, bakgrunder och erfarenheter. Men när jag frågar om kraftavståndet spelar ut i en organisation får jag alltid ett rungande ja.
vem äger Power distance conundrum? Alla, naturligtvis. Men det här är ett fall där förändring måste börja överst. En verkställande, frustrerad av hans organisations insisterande på att behandla honom som royalty, klagar på att han inte kan få dem att förändras, ” Jag säger dem hela tiden att komma till mig med idéer-dörren är alltid öppen! De behöver bara knacka!,”Men detta tillvägagångssätt är för stort ett språng. Här är vad vi har hittat som fungerar:
- kommunicera din avsikt. Gör det klart vad du vill, inte genom edicts, men genom konversationer. Uppmärksamma hur andra reagerar. Börjar de eller slutar prata när du går in i rummet? Håller de med om vad du vet är en dum idé eller en orimlig efterfrågan? Vilken uppföljning kan du ge i dessa sanningens ögonblick?
- vidta åtgärder. Låtsas att du menar det. Sätt en plan på plats som med alla andra förändringsinitiativ., Till exempel ändra medvetandet hos viktiga påverkare, och använda deras relation makt att förändra andra. Sluta sända och börja ta emot.
- Sök feedback. Utse en kollega för att ge dig feedback om dina attityder, beteenden och handlingar. Ännu bättre, öppna samtalet med många människor. Få en 360.
- låt inte backsliding få dig ur spår. Acceptera att du är mänsklig och att detta är en tuff förändring.
- engagera HR och skapa möjligheter för andra att lära sig att tala upp. Det handlar inte bara om dig., Andra i organisationen behöver stöd för att ändra sitt beteende mot öppenhet.
- utse en ombudsman. För att de lägre drivna medlemmarna i organisationen ska kunna stå upp behöver de hjälp. Etablera en partner för dem som kan förhandla tå till tå med högre nivå individer.
vem ger upp makt villigt eller enkelt? Endast de som motiveras av det långa spelet antingen för deras företags välfärd, eller för de samhällen som deras barn kommer att ärva, eller båda., De som tror att de har råd med status quo måste överväga att Asiatisk tillväxt lockar mycket konkurrenskraftiga, prestationsbaserade företag från resten av världen som kommer att göra allt i sin makt för att lyckas.
