» Siew Tian, pourquoi ne parlez-vous pas? Je sais que vous avez quelque chose à dire, et vous ne le dites pas,” je pousse doucement un cadre junior en Indonésie. Nous avons travaillé ensemble sur divers projets pendant plusieurs mois, donc je sais de quoi elle est capable. Elle est intelligente, son service à la clientèle est inégalé et elle s’efforce constamment d’apprendre., Pourtant, lorsque son PDG entre dans la salle spécifiquement pour demander des commentaires dans son domaine d’expertise, je la regarde encore une fois rétrécir d’être un brillant, professionnel créatif sortant à un subordonné qui parle en termes formels et soigneusement couchés.
Siew Tian a-t-il des problèmes d’estime de soi? Peut-être un peu. Mais le vrai coupable est le phénomène culturel de la façon dont le pouvoir est utilisé de manière endémique à sa région. Dans de nombreuses sociétés asiatiques, cette expression du pouvoir met à plat les relations à plusieurs niveaux et la communication ouverte nécessaires à l’innovation., Lorsque les entreprises ne parviennent pas à résoudre les problèmes de pouvoir, elles restent vulnérables à l’échec.
Le Professeur Geert Hofstede appelle le phénomène « distance de puissance.” Ce qui le rend particulièrement pertinent en Asie? La distance de pouvoir est la mesure dans laquelle les membres moins puissants des institutions et des organisations acceptent que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Dans les cultures à très haute distance de puissance, la personne de niveau inférieur s’en remettra sans faille à la personne de niveau supérieur, et se sentira relativement bien avec cela car c’est l’ordre naturel., La personne de niveau supérieur accepte également cette vérité-ou évalue les conséquences du non-respect. Dans les cultures à faible distance de puissance, tout le monde s’attend à être écouté indépendamment du rang ou de l’arrière-plan, et ils rejetteront les dirigeants qu’ils perçoivent comme autocratiques ou condescendants.
la notion s’applique à toute sorte de communauté, des pays aux entreprises en passant par les communautés et les familles — partout où il y a deux personnes ou plus. Le leadership de haut en bas existe partout., Ce qui rend la distance de pouvoir dans les entreprises asiatiques spéciale, c’est que cet aspect de la culture d’entreprise est enraciné dans des valeurs profondément ancrées dans la culture plus large, ce qui rend beaucoup plus difficile à changer.
prenez la Malaisie, par exemple. Il a la distance de puissance la plus élevée de tous les pays du monde: un stupéfiant 104 sur L’indice de distance de puissance comparative De Hofstede. Cette division extrême du pouvoir remonte à un héritage commun du système féodal malais et de l’influence des Britanniques., En conséquence, la culture malaise est très respectueuse d’un système complexe et nuancé de classes titrées et de « roturiers” Sans titre, et tend à accorder beaucoup de pouvoir à ceux qui sont au sommet d’une organisation.
bien que la Malaisie soit l’exemple le plus extrême, elle n’est guère seule dans la région. Une vérification rapide de l’indice de distance de puissance des autres pays de la région révèle également des niveaux élevés: voir les résultats de l’indice pour les Philippines (très près du haut du graphique à 94), L’Indonésie (un sommet 78), suivie de près par Singapour (à 74)., En revanche, la Nouvelle-Zélande a un indice très faible de 22, et le groupe de pays en Scandinavie et à proximité sont également très faibles: Danemark (18), Suède et Norvège (31 chacun). Les États-Unis sont quelque part entre les deux à 40.
quel effet la distance de puissance a-t-elle sur le fonctionnement réel des sociétés? Un coach exécutif qui travaille en Malaisie, en Indonésie, à Singapour et aux Philippines l’explique ainsi: « les personnes de haut niveau ne reçoivent aucune information et croient qu’elles n’ont rien à améliorer, et les personnes de niveau junior ne font pas avancer d’idées. Il est difficile d’innover dans ces conditions.,” Bien sûr, ce sont des généralisations. Au sein de chaque culture se trouvent des personnes de personnalités, d’origines et d’expériences différentes. Mais chaque fois que je demande si la distance de puissance se joue dans une organisation, je reçois toujours un oui retentissant.
à qui appartient l’énigme de la distance de puissance? Tout le monde, bien sûr. Mais c’est un cas où le changement doit commencer par le haut. Un cadre, frustré par l’insistance de son organisation à le traiter comme une royauté, se plaint qu’il ne peut pas les faire changer: « je leur dis tout le temps de venir me voir avec des idées — la porte est toujours ouverte! Ils ont juste besoin de frapper!, »Mais cette approche est un bond trop important. Voici ce que nous avons trouvé qui fonctionne:
- Communiquer votre intention. Dites clairement ce que vous voulez, pas par des édits, mais par des conversations. Attention à la façon dont les autres réagissent à vous. Commencent – ils ou arrêtent-ils de parler lorsque vous entrez dans la pièce? Sont-ils d’accord avec ce que vous savez être une idée stupide ou une demande déraisonnable? Quel suivi pouvez-vous fournir dans ces moments de vérité?
- passer à l’action. Agir comme vous l’entendez. Mettre en place un plan comme pour toute autre initiative de changement., Par exemple, changer les esprits des influenceurs clés et utiliser leur pouvoir relationnel pour changer les autres. Arrêtez la diffusion et commencez à recevoir.
- Solliciter des commentaires. Désignez un collègue pour vous donner des commentaires sur vos attitudes, comportements et actions. Mieux encore, ouvrez la conversation avec beaucoup de gens. Obtenez un 360.
- Ne laissez pas le recul vous faire déraper. Acceptez que vous êtes humain et que c’est un changement difficile.
- engager les RH et créer des occasions pour les autres d’apprendre à parler. Ce n’est pas seulement à propos de vous., D’autres membres de l’organisation ont besoin de soutien pour changer leur comportement vers l’ouverture.
- Désigner un médiateur. Pour permettre aux membres les moins puissants de l’organisation de se lever, ils auront besoin d’aide. Établir un partenaire pour eux qui peut négocier pied à pied avec des personnes de niveau supérieur.
qui abandonne le pouvoir volontairement ou facilement? Seuls ceux qui sont motivés par le long jeu, soit pour le bien-être de leurs entreprises, soit pour les sociétés dont leurs enfants hériteront, ou les deux., Ceux qui croient qu’ils peuvent se permettre le statu quo doivent considérer que la croissance asiatique attire des entreprises hautement compétitives et axées sur la performance du reste du monde qui feront tout ce qui est en leur pouvoir pour réussir.
