Good Mood

L’idée en bref

Vous avez été un bon gestionnaire d’un grand département pour un certain temps maintenant. Vous avez dirigé un navire serré. Dans la mesure du possible, vous avez réduit les coûts., Mais maintenant, un ordre est descendu (d’assez haut pour que vous n’ayez pas la liberté de débattre de sa sagesse ou de sa faisabilité) décrétant que vous devez trouver 10%, 20% ou même 30% supplémentaires en réductions de coûts administratifs, indemnité de départ mise à part. Vous ne voyez pas comment cela peut être fait.

compliquer encore votre vie sont les limites de vos choix. Parce que vous ne rapportez pas directement au PDG, vous n’êtes pas en mesure de préconiser des changements de stratégie ou de poursuivre des changements de gros comme la délocalisation., Vos instructions ne vous permettent pas non plus de faire pression pour des investissements importants—dans de nouvelles technologies, par exemple—qui vous permettraient de remplacer d’autres ministères. Non, vous devez le faire à la dure: un article à la fois et en peu de temps.

Vous n’êtes pas seul. Au cours des 30 dernières années, nous avons travaillé, dirigé ou fourni une assistance—conseil à de nombreuses organisations dans cette situation-y compris des entreprises manufacturières, des institutions financières, des entreprises de services professionnels, des start-ups de haute technologie, des services publics et des universités., Notre expérience montre que les possibilités de réduction des coûts administratifs suivent des schémas similaires pratiquement partout. Les leçons que nous avons glanées peuvent ne pas résoudre tout votre problème, mais elles devraient vous donner un saut substantiel.

alors que vous commencez votre quête d’économies de coûts administratifs, gardez deux points clés à l’esprit:

tout d’abord, oubliez de trouver une idée unique qui changerait radicalement la structure des coûts de votre organisation ou de votre service, résolvant ainsi votre problème en une seule fois., (Si une telle idée existait, elle comporterait très probablement tellement de risques que l’organisation ne serait jamais disposée à la mettre en œuvre.) Au lieu de cela, vous devriez planifier d’atteindre votre objectif avec une combinaison de 10 actions ou plus.

deuxièmement, le degré de perturbation organisationnelle causée par vos réductions sera généralement proportionnel au degré de réduction que vous effectuez. Par conséquent, vous devez adapter les réductions que vous poursuivez à votre objectif d’épargne. Des idées incrémentielles avec un impact minimal sur d’autres départements peuvent vous permettre de réduire jusqu’à 10% des coûts., Les idées de refonte ou de réorganisation éliminent souvent les activités de faible valeur, avec un impact modéré sur les autres départements, et peuvent aider à réduire les dépenses jusqu’à 20%. Les idées inter-départements et d’élimination des programmes sont généralement nécessaires lorsque vous visez 30% ou plus, mais elles ont le plus grand potentiel de perturber l’organisation.

atteindre 10%: idées progressives

La plupart des ministères peuvent réduire jusqu’à 10% des coûts sans modifier leurs interactions avec le reste de l’organisation. Les types de réductions suivants sont les plus courants:

consolider les faux frais.,

à moins que la réduction des coûts ne soit Nouvelle pour l’entreprise, vous avez déjà supprimé la plupart des avantages et activités discrétionnaires, de confort et non essentiels à la mission, tels que les fêtes de fin d’année, les billets d’événements et le remboursement des frais de scolarité. Si c’est le cas, n’essayez pas d’en éliminer plus—vous ne pouvez probablement pas. au lieu de cela, voyez si vous pouvez consolider ce qui reste. Combinez des activités comme des journées de formation et des célébrations en événements uniques. Combinez des événements dans plusieurs départements. Planification croisée de l’utilisation de ressources extérieures, telles que des installations ou des formateurs. Vous serez surpris des opportunités., Par exemple, une université a déterminé que le week—end des Parents et le retour à la maison étaient tous deux beaucoup trop précieux pour être éliminés-mais a constaté qu’il pourrait économiser près de 40% du coût combiné en tenant les deux événements le même week-end.

prendre des mesures de personnel en retard.

tous les services administratifs, y compris les services efficaces, ont des problèmes de personnel non résolus., C’est vrai même pour ceux qui ont connu des séries précédentes de réduction des coûts. Après avoir épuisé le stratagème commun de réclamer des économies en laissant des postes vacants non pourvus, vous devez restructurer les emplois de toutes les personnes moins que pleinement occupées et faire face au problème des sous-performants.

Vous trouverez deux types de moins-que-entièrement occupés. Le premier est généralement facile à repérer: Ces travailleurs passent le plus de temps dans les salles. Ils organisent les fêtes d’anniversaire de bureau., Peut-être que leurs tâches ont été simplifiées par le nouveau système de ressources humaines ou de finances en ligne il y a un an, et que de nouvelles tâches n’ont jamais été assignées. Le deuxième type comprend les employés qui effectuent à la fois des tâches désagréables mais précieuses et des tâches agréables mais moins précieuses. Tout gain d’efficacité dans la première partie de leur travail a tendance à être compensé par une concentration excessive sur la seconde. Ce fut le cas pour les agents de succursale d’une banque avec laquelle nous avons travaillé il y a quelques années. La société avait dépensé des millions de dollars pour rendre le processus de vente plus efficace, mais les ventes n’ont pas augmenté., Nous avons découvert que les agents consacraient leur temps libre à mieux servir les clients existants et à lire de nouveaux produits—mais pas à téléphoner aux clients et à vendre (ce qu’ils appréciaient le moins). Nous avons appris à la banque à offrir un choix aux directeurs de succursale chaque fois qu’elle mettait en œuvre une innovation économe en main-d’œuvre: soit combiner des emplois et réduire le nombre de têtes, soit augmenter les objectifs de vente de la succursale d’un montant proportionnel.

Après avoir traité avec vos employés moins occupés, vous devrez prendre la mesure du personnel que vous avez probablement évitée pendant un certain temps: mettre fin aux sous-performants., Chaque département semble en avoir un ou deux. Le gestionnaire sait que leur travail n’a pas été satisfaisant, mais se sent mal à l’aise de les renvoyer—généralement pour des raisons tout à fait compréhensibles, telles que la gentillesse (« la situation personnelle de Mary est si difficile en ce moment”) ou le désagrément (« le reste du ministère sera contrarié si nous laissons Bill partir”). Admettez – le: vous savez déjà qui sont ces personnes. Dans deux ans, vous ne pourrez peut-être plus les protéger. Ils auront deux ans de plus, ce qui peut les rendre plus difficiles à obtenir des postes comparables ailleurs., Les « sauver » aujourd’hui leur rend-il vraiment Service?

certains gestionnaires ne parviennent pas à résoudre ces problèmes en raison d’obstacles procéduraux perçus (« les RH disent que nous devons documenter la sous—performance de Fred et passer par une période probatoire-c’est trop compliqué”). Mais vous pouvez trouver des moyens de contourner ces obstacles. Nous avons déjà travaillé avec une entreprise qui avait attribué à 94% de tous les gestionnaires de niveau intermédiaire la note la plus élevée de son échelle au cours de sa dernière période d’évaluation., Au début, le département des ressources humaines a déclaré que l’inflation des notes rendait impossible de s’attaquer aux sous-performants, de sorte que le président de la division a pris une approche différente et a réexaminé la structure de son organisation. Il a redéfini tous les emplois de gestionnaires de niveau intermédiaire, éliminant le besoin d’environ 25% d’entre eux. Parce que les exigences du poste étaient nouvelles, les évaluations RH passées n’avaient pas d’importance. Il a créé un processus pour s’assurer que les personnes les mieux qualifiées pour les emplois nouveaux arrivés; les autres ont été libérés.

réduire les dépenses de gestion du ministère.,

La plupart des services administratifs (en particulier ceux de plus de 20 employés) utilisent jusqu’à 20% de leur budget pour superviser et coordonner leurs propres activités. Déterminez quelles parties de votre service effectuent essentiellement les mêmes tâches qu’il y a un an. Ces parties n’ont probablement pas besoin du niveau de supervision qu’elles faisaient autrefois., Dans une banque, nous avons constaté que la sur-Surveillance des scrutateurs coûtait doublement à l’organisation: elle devait indemniser les gestionnaires et payer le temps perdu que les scrutateurs passaient à discuter avec leurs patrons de questions qui auraient pu être traitées de manière indépendante. Les rôles vraiment précieux des superviseurs-encourager les employés et gérer les exceptions à la norme—pourraient être accomplis en moins d’un quart du temps consacré à la supervision.,” En règle générale, vous devriez être en mesure de réduire le nombre d’heures consacrées à la supervision d’environ 10% chaque année pour que les fonctions du ministère restent largement inchangées, tant qu’il y a eu peu de roulement. Mais pour tirer profit de cette réduction, vous devez augmenter les contributions individuelles exigées des superviseurs.

prendre le contrôle des dépenses « diverses”.

dans certains départements, ce sont les fournitures; dans d’autres, ce sont les télécommunications ou les ordinateurs. Vous pouvez presque toujours trouver 15% à 20% des dépenses qui n’ont pas été gérées de près., Dans un exemple particulièrement flagrant, chaque département d’une entreprise avec laquelle nous avons travaillé a été autorisé à dépenser jusqu’à 10 000 $par an en papeterie et en fournitures sans demander l’approbation directe des supérieurs—mais le département de fabrication n’a pas pu obtenir l’approbation par le processus normal de capital pour acheter le pont roulant de 8 000 Bientôt, une nouvelle grue est apparue dans l’usine avec son nom peint sur le côté: Papeterie & Fournitures. Son cousin spirituel – une tondeuse à gazon nommée Typewriter-a été trouvé dans le service d’entretien.

maintenez les augmentations de salaire.,

bien que cette idée semble évidente, elle est généralement négligée. C’est parce que presque tous les gestionnaires (à tort, dans de nombreux cas) croient que les membres de son département sont sous-payés. Vérifiez auprès des RH pour voir où en sont vos employés par rapport au marché. S’ils ne sont pas en dessous du marché, envisagez de maintenir l’augmentation salariale moyenne de votre ministère à 1% ou 2% de moins que la moyenne de l’entreprise de l’année dernière.

reproposer les idées de réduction des coûts rejetées.,

enfin, vous aurez envie de regarder en arrière à travers les trois derniers cycles budgétaires pour découvrir où votre ministère a proposé des suggestions d’amélioration de la productivité nécessitant de petits investissements. Ils peuvent avoir été rejetés en raison de contraintes ou d’autres priorités (cela arrive souvent, par exemple, lorsque les initiatives nécessitent une programmation des systèmes et que les ressources informatiques sont liées ailleurs). Il est maintenant temps de reproposer ces idées.,

atteindre 20%: idées de Refonte

Il est rarement possible de réduire les coûts de 20% à moins de supprimer une partie importante du contenu du travail du ministère. Il n’est jamais une bonne idée d’essayer de faire le même travail avec 20% moins de personnes.

Vous devez vous efforcer d’éliminer tout travail pour lequel le coût dépasse la valeur (en gardant à l’esprit qu’il a sûrement une certaine valeur et que le couper causera un certain inconfort). Commencez par identifier et regrouper toutes les occasions de réduire la charge de travail du ministère—même les réductions qui ne permettront d’économiser qu’un quart d’un poste équivalent temps plein (ETP) -, puis redistribuez les activités restantes de votre ministère parmi le plus petit nombre d’emplois. Cela vous permettra de séparer la décision d’éliminer les tâches de l’identité des personnes qui les conduisent., Vous pouvez ensuite déterminer quelles personnes sont les mieux adaptées aux nouveaux emplois.

Pour éliminer le travail efficacement, de repenser les activités de votre département, de trois façons:

Parlez-en à vos contreparties.

comment la charge de travail de votre ministère est-elle façonnée par d’autres groupes de l’organisation? Votre rôle consiste-t-il à leur fournir des informations, par exemple, ou à traiter ou stocker les informations générées par elles? Est-ce que leurs délais et exigences exacerbent votre charge de travail?,

Si tel est le cas, le coût a une chance raisonnable de dépasser la valeur (au niveau de l’organisation consolidée), car le ministère qui exige les travaux ne supporte pas directement le coût. Vous supposez que la contrepartie valorise suffisamment le travail pour justifier vos efforts, mais ce n’est peut-être pas le cas. Par conséquent, vous devez ventiler vos efforts autant que possible—par exemple, par géographie et par gamme de produits—puis vérifier que chaque partie de vos efforts est justifiée. Cette approche peut révéler plusieurs types d’opportunités, telles que:

L’élimination des agents de liaison et des coordonnateurs.,

ces positions ont été établies en partant de l’hypothèse que deux groupes ou plus ne peuvent pas comprendre suffisamment bien les fonctions de l’autre pour communiquer efficacement. Plusieurs études ont montré que cette hypothèse est souvent erroné. Nous avons récemment trouvé un moyen pour une entreprise d’économiser plus de 600 000 $par année simplement en éliminant les coordonnateurs entre les RH et d’autres départements dans le même bâtiment. Les coordonnateurs étaient précieux pour les départements dont les opérations étaient réparties dans tout le pays, mais moins pour ceux qui se trouvaient à proximité.

réduire les niveaux de service excessifs.,

préparez-vous des rapports longs avec des données complètes lorsque seules les exceptions comptent ou lorsque les conséquences réelles des écarts sont assez faibles? Préparez-vous des rapports qui couvrent de courtes périodes ou qui sont livrés en temps réel, alors que des périodes plus longues ou des rapports plus lents répondraient tout aussi bien au besoin?, Un client, nous avons découvert, employait encore plusieurs commis à temps plein pour passer au crible les rapports quotidiens et mettre en évidence manuellement les écarts « importants” longtemps après qu’une amélioration des systèmes ait changé la compréhension de l’entreprise quant aux écarts suffisamment importants pour être importants—ce qui annule la nécessité d’examiner 95% d’entre eux. Pire, l’assistante d’un cadre supérieur a reconnu que les rapports n’étaient plus utiles, alors elle avait cessé de les donner à son patron. Et comme elle n’avait aucune connaissance des efforts requis pour les créer, elle n’avait pas informé les auteurs des rapports.

Modifier le processus.,

souvent, les processus administratifs internes sont gelés—même si, avec le temps, ils peuvent cesser d’être efficients ou efficaces. Poser des questions dans quatre domaines peut vous aider à comprendre si cela s’est produit dans votre ministère et si vous pouvez réduire les dépenses en conséquence:

réduction des besoins opérationnels.

comment les exigences métier ont-elles évolué depuis la dernière refonte du processus? Peut-être le besoin de certaines données a diminué ou disparu. Comment voulez-vous concevoir le processus différemment aujourd’hui, pour répondre aux besoins actuels?,

processus manuels.

où utilisez-vous les gens pour traiter des formulaires ou des informations de manière répétitive, plutôt que de le faire électroniquement, avec peu ou pas d’intervention humaine?

des Exceptions à la règle.

Les 90% d’articles de routine coûtent-ils beaucoup moins cher à manipuler que les 10% exceptionnels? Que faudrait-il pour en finir avec les exceptionnels? Chez un grand assureur-maladie, nous avons constaté qu’un sinistre « propre” coûtait 80% moins cher à traiter qu’un sinistre nécessitant une manipulation spéciale., En remodelant ses formulaires de réclamation et en éliminant les exceptions qui n’avaient pas d’importance, le client a économisé plus de la moitié du coût des exceptions.

Calendrier.

pourriez-vous économiser de l’argent en décalant l’Heure de la journée, de la semaine ou du mois à laquelle vous effectuez certaines tâches? Par exemple, Que diriez-vous de faire le travail lorsque l’activité dans votre département est par ailleurs lente? Pourrait – il être fait plus efficacement par lots? Y a-t-il une réelle pénalité liée au fait d’être disponible en ligne pendant moins d’heures de la journée? Les tâches pourraient-elles être accomplies plus efficacement si elles n’étaient pas abordées selon le principe du premier entré, premier sorti?,

éloignez-vous de l’état d’esprit de la ceinture et des bretelles.

historiquement, les gestionnaires étaient évalués par rapport à la norme sans surprise. Les” bons  » se sont préparés à toute éventualité. Cependant, en récompensant les gestionnaires pour leur protection contre les événements à faible probabilité et à faible conséquence, cette norme a généré des coûts excédentaires de manière prévisible.

regardez où vous dépensez des ressources au cas où certains événements pourraient survenir. Les événements ne se sont-ils pas réellement produits au cours des cinq dernières années? S’ils devaient se produire, seraient-ils embarrassants mais pas très coûteux?, Si vous avez répondu oui à l’une ou l’autre des questions, vous gaspillez probablement ces ressources. Parmi les exemples de prudence excessive, citons la tenue de registres détaillés lorsque les informations dont vous pourriez avoir besoin ultérieurement pourraient être recueillies auprès d’autres sources; le stockage de données au cas où quelqu’un dans le futur voudrait analyser la situation différemment; et la conservation des données disponibles en ligne pendant de longues périodes (plutôt que dans le stockage de sauvegarde)., Nous avons récemment découvert une opportunité de réduire les coûts informatiques d’une entreprise de plus de 300 000 $la première année, et jusqu’à 500 000 a par an la cinquième année, simplement en modifiant ses politiques de stockage de données pour mieux répondre à ses besoins.

de nombreuses fonctions du personnel impliquent l’examen et le rapprochement des informations fournies par une opération décentralisée sur le terrain. Habituellement, ces positions remontent à une époque où il y avait beaucoup d’erreurs dans les données ou de grands écarts par rapport aux attentes., Même si les erreurs diminuent et que les attentes sont plus systématiquement satisfaites, la plupart des entreprises continuent de consacrer des ressources à la vérification de 100% des données 100% du temps. Envisagez d’éliminer complètement l’examen, de le mener moins fréquemment ou de vérifier uniquement les unités ayant un historique de fourniture de données erronées. Un client de la restauration rapide a exigé des rapprochements quotidiens des soldes de trésorerie de chacun de ses 600 magasins, même si 99% d’entre eux n’avaient pas eu d’erreur depuis plus d’un an. La société a découvert qu’une fois par semaine était plus que suffisante pour détecter les erreurs avant qu’elles ne nuisent.,

atteindre 30% ou plus: Idées Inter-ministères et D’élimination des programmes

Il est peu probable que vous trouviez des économies de 30% ou plus de votre budget existant en regardant uniquement dans votre ministère. Cependant, vous serez surpris de ce que vous pouvez accomplir en étudiant à quel point le travail de votre département correspond à celui des autres. (Une organisation peut être inefficace au total même si chaque groupe en son sein est efficace.) Donc, si votre objectif est de 30% ou plus, vous devez penser plus largement.

Coordonner les activités parallèles.,

de nombreux ministères mènent des activités similaires ou achètent les mêmes articles indépendamment, à petite échelle. Dans de tels cas, la coordination peut permettre de réaliser de précieuses économies. Par exemple, les ministères achètent souvent des fournitures sans tenir compte de ce que les autres commandent. Cela empêche l’organisation d’utiliser son pouvoir d’achat combiné pour réduire les prix. Dans une entreprise, un département a commandé les fournitures et l’équipement que d’autres avaient en excès. Les domaines fructueux à examiner comprennent le papier, la photocopie, les ordinateurs personnels (surtout si seulement certains départements ont besoin des machines les plus récentes) et les meubles.,

Voici un exemple de coordination qui promet des économies étonnamment importantes: de nombreuses organisations n’obtiennent pas de rabais substantiels sur les voyages auprès des hôtels, car elles ne reconnaissent pas que leurs différents départements envoient séparément du personnel aux mêmes endroits. Ces réductions ne peuvent pas être obtenues par Travelocity ou Orbitz, ou par des négociations standard avec le Bureau national de la chaîne hôtelière (sauf si votre entreprise est énorme)., Ils nécessitent une négociation de personne à personne avec les gestionnaires des hôtels individuels, qui accepteront généralement des tarifs réduits si vos employés y séjournent collectivement 10 ou 15 nuits par an. Souvent, les rabais offerts à un seul ministère ne valent pas l’effort de négociation requis—mais lorsque plusieurs ministères coordonnent leurs efforts, les économies peuvent être importantes et relativement faciles à obtenir., Un client a récemment obtenu plus de 300 000 $par année en rabais en demandant à un adjoint administratif de consacrer un mois à négocier avec les gestionnaires locaux des hôtels où les employés séjournaient régulièrement.

déplacez la charge vers l’emplacement le plus efficace.

l’une des Lamentations les plus courantes entendues pendant la saison budgétaire est « nous pourrions réduire les coûts ici si le Ministère X changeait ce qu’il fait—mais il a des contraintes budgétaires, et donc il ne peut pas.” l’ironie est que la saison budgétaire est le moment de faire de tels compromis entre les ministères, parce que c’est à ce moment-là que les dépenses peuvent être déplacées., Par exemple, un client avait 10 personnes—réparties dans trois départements—dont la seule tâche était de vérifier l’exactitude des données envoyées par les bureaux de vente sur le terrain. Aucun département ne pouvait persuader le chef des ventes sur le terrain de s’attaquer à l’attitude laxiste de ses sous-traitants à l’égard de leurs données. Lorsque le coût total a été reconnu et facturé à son ministère, les normes ont changé.

Il peut également être temps d’envisager l’externalisation des activités ou des groupes de travail. Les arguments en faveur de la gestion des activités à l’interne reposent généralement sur le jugement selon lequel l’entreprise a des besoins uniques. C’est peut-être vrai., Mais compte tenu des progrès réalisés ces dernières années par les fournisseurs de services administratifs de toutes sortes, vous voudrez peut-être vous demander si vos besoins sont vraiment si spécialisés que vous devriez ignorer les avantages potentiels de l’externalisation de la paie, de la gestion des avantages sociaux, du recrutement, de la planification des médias et d’autres fonctions. L’expérience de nos clients montre que l’externalisation peut réduire considérablement les coûts administratifs et peut améliorer les performances du processus.

reconnaissez cependant que votre organisation rejettera toute recommandation isolée concernant l’externalisation., Les gens s’opposeront au fardeau de la création d’un contrat, exprimeront des craintes quant à la confidentialité, etc. Mais lorsque plusieurs opportunités sont présentées simultanément, les organisations ont tendance à être plus disposées à faire face à l’inconfort ponctuel et à agir.

éliminer les analyses dupliquées.

lorsqu’un service achète des articles à un autre service en utilisant des prix de transfert, la même « vente” peut être enregistrée, analysée et examinée par cinq services distincts (l’acheteur, le vendeur, le transporteur, l’assurance qualité et les finances/comptabilité)., Dans la plupart des cas, un seul service neutre peut se voir attribuer l’ensemble de la tâche analytique.

Voici un autre exemple: de nombreuses entreprises ont plusieurs départements analysent le même événement (comme un lancement de produit majeur ou un événement promotionnel pour une entreprise de produits de consommation) sous plusieurs angles (marketing, ventes, fabrication), chaque département travaillant de manière indépendante. Parce que chacun se sent responsable de fournir une analyse complète, une grande partie du travail de base est dupliquée., Les entreprises les plus efficaces et efficientes mènent un effort unique et coordonné dans lequel un département est chargé d’analyser l’événement et d’intégrer les commentaires des autres départements clés.

éliminer les réunions et forums de faible valeur.

Nous connaissons une entreprise où les trois à quatre premières couches de la direction sont pratiquement paralysées 20% du temps-c’est-à-dire une journée complète par semaine, ce que les employés appellent tristement « réunion lundi., »

Si vous vous sentez paralysé de la même manière, envisagez d’organiser un audit interservices de toutes les réunions régulièrement programmées pour déterminer celles qui peuvent être réorientées, consolidées ou éliminées. Dans un cabinet de services professionnels, un tel audit a considérablement réduit le temps que ses employés les plus occupés et les plus précieux (les responsables de comptes) passaient en réunions, augmentant ainsi leurs heures productives (temps consacré à diriger les équipes de comptes et à rechercher de nouveaux clients) de 20%.

restructurer ou réduire les activités interservices.,

Si vous recherchez des économies de 30% ou plus, vous devrez peut—être défier même la plus sacrée des vaches-et vous serez peut-être agréablement surpris du résultat. Une entreprise de services professionnels qui se targuait d’embaucher et de développer les meilleurs talents était réticente à changer son approche des entrevues, de la sélection et de la gestion du rendement de son personnel. Mais les heures facturables consommées par de telles activités étaient tout simplement trop nombreuses pour être ignorées. Un examen approfondi a révélé que la plupart des documents relatifs aux RH ajoutaient au fardeau de temps, mais n’amélioraient pas les résultats., De plus, au cours du processus d’embauche, trois entrevues menées par les meilleurs intervieweurs ont permis de prédire avec plus de précision le succès éventuel d’un candidat au sein de l’entreprise que jusqu’à six entrevues menées par des intervieweurs moins qualifiés. La société a restructuré ces activités à la lumière de ce qu’elle avait appris, à la fois en diminuant les heures consacrées à ces activités et en augmentant la satisfaction et le rendement des employés.

Éliminer les programmes.,

Si vous ne parvenez pas à atteindre votre objectif d’économies grâce aux mesures décrites ci-dessus, vous devrez prendre l’étape douloureuse de recommander que des tâches ou des programmes entiers menés par votre ministère soient coupés. (Évidemment, vous devriez commencer par les moins précieux.) Alors que les décisions finales nécessiteront la contribution d’autres départements, vous pouvez établir une liste de possibilités., Déterminez quels programmes impliquent une quantité inhabituelle de travail pour soutenir une partie de l’entreprise (par exemple, une certaine gamme de produits, une région ou un segment de clientèle) qui n’est pas rentable ou moins rentable que la moyenne de l’entreprise.

réduisez le fardeau que vous imposez aux autres.

enfin, vous devriez chercher des occasions de dire aux autres ministères comment ils vous surveillent. Vous devrez remettre en question vos hypothèses. Tout comme il est peu probable que d’autres groupes sachent quand ils chargent du travail supplémentaire sur le vôtre, il est peu probable que vous sachiez quand vous leur faites la même chose., Demandez-leur où ils se sentent surtaxés, et dites-leur où vous seriez prêt à vivre avec moins. Après tout, si le véritable objectif de l’organisation est de réduire les coûts globaux d’un montant ou d’un pourcentage défini, toute réduction de la douleur faible dans un département prévaut sur une réduction de la douleur de valeur équivalente, mais potentiellement plus élevée, que l’organisation aurait autrement besoin d’imposer-peut-être à votre département.

réduire les coûts administratifs de 10%, 20% ou 30% est une tâche ardue, mais prenez courage. Si vous commencez maintenant et vous y tenez, vous trouverez suffisamment d’idées—et les bonnes—pour atteindre votre objectif.,

l’expérience et la recherche indiquent que la génération d’idées s’améliore grâce à plusieurs itérations. Donc, même si vos recommandations ne sont pas dues avant un mois ou plus, vous devriez identifier des idées aujourd’hui qui pourraient atteindre l’objectif complet. Mettez-les de côté pendant deux ou trois jours et répétez le processus. Vous constaterez que les idées s’améliorent chaque fois que vous le faites, car vous verrez de nouvelles possibilités et découvrirez les limites de vos idées antérieures.

faites-vous atteindre l’objectif complet à chaque itération., La tendance naturelle, étant donné le désagrément de la tâche, sera de dire: « je n’ai pas assez d’idées aujourd’hui, mais je réduirai l’écart la prochaine fois.” En conséquence, vous n’atteindrez votre objectif final que juste avant votre date limite—et beaucoup de vos idées ne seront pas très bonnes. La seule chose pire que d’être obligé de mettre en œuvre personnellement des réductions de coûts administratifs est d’être obligé de mettre en œuvre ceux que vous savez que vous regretterez dans un mois.