“Siew Tian, por que você não fala mais alto? Sei que tens algo a dizer, e não estás a dizer,” eu levanto um executivo júnior na Indonésia. Trabalhámos juntos em vários projectos durante vários meses, por isso sei do que ela é capaz. Ela é inteligente, seu serviço ao cliente é incomparável, e ela constantemente se esforça para aprender., No entanto, quando o seu CEO entra na sala especificamente para procurar feedback na sua área de especialização, eu mais uma vez vejo o seu psiquiatra de ser um brilhante e extrovertido profissional criativo para um subordinado que fala com cuidado, em termos formais.o Tiew Tian tem problemas de auto-estima? Talvez um pouco. Mas o verdadeiro culpado é o fenômeno cultural de como o poder é usado de maneiras endêmicas de sua região. Em muitas corporações sediadas na Ásia, esta expressão de poder Estomba as relações de vários níveis e a comunicação aberta necessária para a inovação., Quando as empresas não abordam questões de poder, continuam vulneráveis ao fracasso.o Professor Geert Hofstede chama o fenômeno de “distância de potência”.”O que o torna particularmente relevante na Ásia? Distância de poder é o grau em que membros menos poderosos de instituições e organizações aceitam que o poder é distribuído de forma desigual. Em culturas de distância de potência muito alta, a pessoa de nível mais baixo irá continuamente deferir para a pessoa de nível mais elevado, e sentir-se relativamente ok com isso, como é a ordem natural., A pessoa de nível superior também aceita esta verdade-ou enfrenta consequências por não cumprir. Em culturas de baixa distância de poder, todos esperam ser ouvidos, independentemente da sua posição ou origem, e rejeitam líderes que consideram autocráticos ou paternalistas.a noção aplica — se em qualquer tipo de comunidade, de países a empresas a comunidades a famílias-em qualquer lugar há duas pessoas ou mais. A liderança de cima para baixo existe em todo o lado., O que torna a distância de poder em negócios asiáticos especial é que este aspecto da cultura corporativa está enraizada em valores profundamente mantidos na cultura maior, o que torna muito mais difícil de mudar.veja-se a Malásia, por exemplo. Tem a maior distância de potência de qualquer país do mundo: uma impressionante 104 no índice comparativo de distância de potência de Hofstede. Esta divisão extrema do poder remonta a um legado conjunto do sistema feudal Malaio e da influência dos britânicos., Como resultado, a cultura malaia é muito respeitosa de um sistema complexo e variado de classes intituladas e “plebeus sem título”, e tende a conceder muito poder aos que estão no topo de uma organização.embora a Malásia seja o exemplo mais extremo, dificilmente está sozinha na região. Uma rápida verificação do Índice de distância de energia de outros países da região revela também níveis elevados: ver os resultados do Índice para as Filipinas (muito perto do topo da parada em 94), Indonésia (um alto 78), seguido de perto Por Singapura (em 74)., Em contraste, a Nova Zelândia tem um índice muito baixo de 22, e o grupo de países na Escandinávia e perto dela também são muito baixos: dinamarca (18), Suécia e Noruega (31 cada). Os Estados Unidos estão algures entre os 40.
Que efeito tem a distância de potência na forma como as empresas realmente funcionam? Um treinador executivo que trabalha na Malásia, Indonésia, Cingapura e Filipinas explica desta forma: “pessoas de Nível Superior não recebem informações, e acreditam que não têm nada para melhorar, e pessoas de nível júnior não trazem ideias para a frente. É difícil inovar nestas condições.,”Claro, estas são generalizações. Dentro de cada cultura estão pessoas de diferentes personalidades, origens e experiências. Mas sempre que pergunto se a distância de energia está a decorrer numa organização, recebo sempre um sim retumbante.quem é o dono do enigma da distância de energia? Todos, claro. Mas este é um caso em que a mudança deve começar no topo. Um executivo, frustrado pela insistência de sua organização em tratá — lo como realeza, queixa-se de que ele não pode fazê-los mudar, “eu digo a eles o tempo todo para vir até mim com idéias-a porta está sempre aberta! Só precisam de bater à porta!,”Mas esta abordagem é um salto demasiado grande. Aqui está o que descobrimos que funciona:
- comunique sua intenção. Deixe claro o que você quer, não através de éditos, mas através de conversas. Presta atenção à forma como os outros reagem a ti. Começam ou param de falar quando entram na sala? Eles concordam com o que sabes ser uma ideia estúpida ou uma exigência irracional? Que seguimento pode dar nesses momentos de verdade?tome medidas. Age como se estivesses a falar a sério. Colocar um plano em prática como qualquer outra iniciativa de mudança., Por exemplo, mude as mentes dos influenciadores chave, e use seu poder de relacionamento para mudar os outros. Parem a transmissão e comecem a receber.
- procure feedback. Designe um colega para lhe dar feedback sobre suas atitudes, comportamentos e ações. Melhor ainda, abre a conversa com muitas pessoas. Arranja um 360.
- Não deixe que a deslizamento o tire do caminho. Aceite que você é humano e que esta é uma mudança difícil.envolver os recursos humanos e criar oportunidades para que outros aprendam a falar. Não é só sobre ti., Outros na organização precisam de apoio para mudar seu comportamento em direção à abertura.designem um provedor de Justiça. Para permitir que os membros menos poderosos da organização se levantem, eles vão precisar de Ajuda. Estabelecer um parceiro para eles que possa Negociar de acordo com indivíduos de alto nível.quem cede o poder de livre vontade ou facilmente? Apenas aqueles motivados pelo jogo longo, seja para o bem-estar de suas empresas, ou para as sociedades que seus filhos herdarão, ou ambos., Aqueles que acreditam que podem pagar o status quo devem considerar que o crescimento asiático está atraindo empresas altamente competitivas, baseadas no desempenho do resto do mundo que farão tudo em seu poder para ter sucesso.
