Algumas pessoas a carreira decolar, enquanto outros levam mais tempo — ou até mesmo a postura.
a sabedoria comum diz que os antigos frequentam programas de MBA de elite, land high-powered jobs logo fora da escola em empresas de prestígio, e subir a escada diretamente para o topo, cuidadosamente evitando movimentos arriscados. Mas os nossos dados mostram uma imagem completamente diferente.,realizamos um estudo de 10 anos, que chamamos de Projeto Genoma CEO, no qual montamos um conjunto de dados de mais de 17.000 avaliações executivas C-suite e estudamos 2.600 em profundidade para analisar quem chega ao topo e como. Em seguida, demos uma olhada mais de perto no “CEO sprinters” – aqueles que alcançaram o papel de CEO mais rápido do que a média de 24 anos de seu primeiro emprego.descobrimos uma descoberta impressionante: os Sprinters não aceleram para o topo adquirindo o pedigree perfeito. Eles fazem isso fazendo grandes movimentos de carreira ao longo de sua carreira que catapultá-los para o topo., Descobrimos que três tipos de catapultas de carreira eram mais comuns entre os sprinters. Noventa e sete por cento deles empreenderam pelo menos uma dessas experiências de catapulta e perto de 50% tiveram pelo menos duas. (Em contraste, apenas 24% tinham MBAs de elite.)
através destas catapultas de carreira, os executivos constroem os comportamentos específicos que diferenciam CEOs de sucesso — incluindo determinação, confiabilidade, adaptabilidade e a capacidade de se envolver para o impacto — e eles são notados por suas realizações., As catapultas são tão poderosas que até mesmo as pessoas em nosso estudo que nunca aspiravam a se tornar CEO finalmente conseguiu a posição, perseguindo uma ou mais dessas estratégias.
ir Pequeno Para ir grande
o caminho para CEO raramente funciona em uma linha reta; às vezes você tem que se mover para trás ou para os lados, a fim de seguir em frente. Mais de 60% dos sprinters tiveram um papel menor em algum momento de sua carreira., Eles podem ter começado algo novo dentro de sua empresa (lançando um novo produto ou divisão, por exemplo), mudou-se para uma empresa menor para assumir um maior conjunto de responsabilidades, ou começou seu próprio negócio. Em cada caso, eles aproveitaram a oportunidade para construir algo do zero e fazer um impacto outsize.
In his late twenties, “James” was hired in a strategy and business development role inside a multibilion-dollar marketing and communications business. No início de sua carreira, foi-lhe oferecida a oportunidade de construir um dos novos negócios., Parecia uma despromoção, ou, na melhor das hipóteses, um movimento lateral, para receber um organigrama em branco e um futuro altamente incerto. “Não havia receita nenhuma Quando entrei, e construímos esse negócio para US $250 milhões”, diz ele. Ao construir um novo negócio a partir do zero, ele adquiriu habilidades essenciais de gestão, tais como a gestão de um p&L, gerindo um orçamento, e estabelecendo uma visão estratégica — todos os pré-requisitos críticos para se tornar um CEO (mais de 90% dos CEOs que estudamos tinha experiência de gestão geral). Treze anos depois, ele encontrou-se o CEO de um dólar.,5 mil milhões de empresas de educação e formação.
dar um grande salto
Mais de um terço dos sprinters catapultados para o topo, fazendo “o grande salto”, muitas vezes na primeira década de suas carreiras. Esses executivos jogaram cautela ao vento e disseram Sim às oportunidades, mesmo quando o papel estava bem além de qualquer coisa que eles fizeram anteriormente e eles não se sentiam totalmente preparados para os desafios que se avizinham.tomemos, por exemplo,” Jerry”, que aos 24 anos entrou para um negócio de 200 milhões de dólares como contabilista sénior., Oito meses depois de ser contratado, ele foi oferecido o cargo de CFO, saltando o controle que o contratou. Embora ele fosse jovem e ainda aprendendo as cordas, ele abraçou o desafio com gosto. “Eu era muito jovem para o meu nível, e me foi dada responsabilidade antes da minha prontidão”, diz ele. Como CFO, ele ganhou conhecimento de um amplo conjunto de funções e provou sua capacidade de prosperar em um ambiente novo e incerto. Em nove anos, após uma temporada como COO, ele conseguiu seu primeiro papel de CEO.se não espera que este tipo de oportunidade caia no seu colo, não está sozinho., No entanto, o que ouvimos desses sprinters é uma atitude de “você faz sua própria sorte.”Procure projetos cross-functional que tocam vários aspectos do negócio. Envolver-se numa integração de fusão. Peça ao seu chefe responsabilidades adicionais. Resolver problemas complexos e difíceis. Acima de tudo, crie o hábito de dizer “sim” a maiores oportunidades — prontas ou não.
herdar uma grande confusão
pode parecer contraintuitivo, e um pouco assustador, mas uma maneira de provar o seu valor CEO é herdando uma grande confusão., Pode ser uma unidade de negócios com baixo desempenho, um produto falido, ou uma falência — qualquer grande problema para o negócio que precisa ser corrigido rapidamente. Mais de 30% dos nossos velocistas lideraram as suas equipas numa grande confusão.situações confusas clamam por uma liderança forte. Quando confrontados com uma crise, os líderes emergentes têm a oportunidade de mostrar a sua capacidade de avaliar uma situação calmamente, tomar decisões sob pressão, assumir riscos calculados, reunir outros à sua volta, e perseverar perante a adversidade. Por outras palavras, é uma óptima preparação para o cargo de CEO.,Jackie, O CEO de uma empresa de transportes, não esperou que a grande confusão a encontrasse. Ela procurou-o. “Eu gostava de trabalhar em algo que era uma bagunça e precisava ser descoberto: IT, cost, tax. Não importava”, diz ela. “Tenho os trabalhos mais feios. Posso decifrá-los e descobrir uma resposta.”Ao aumentar e arriscar sua carreira nos trabalhos que mais ninguém ousou enfrentar, Jackie provou que ela poderia entregar resultados para o bem da empresa. Ela conseguiu seu primeiro papel de CEO 20 anos após o primeiro dia em seu primeiro emprego.,embora não haja um único caminho para o lugar de CEO, estas catapultas de carreira podem ser replicadas por qualquer um que aspire a uma posição de liderança, e podem ser especialmente poderosas para aqueles que podem achar mais difícil chegar ao topo. As mulheres, por exemplo, demoram 30% mais para chegar ao cargo de CEO, de acordo com Korn Ferry.acelerar a sua carreira através destas catapultas não requer um MBA de elite ou uma mistura selecionada de traços inatos, mas requer uma vontade de fazer movimentos de carreira laterais, não convencionais e até mesmo arriscados. Não é para os fracos de coração., Mas se aspiras a uma liderança de Topo, mais vale habituares-te.
